財務共享服務中心建設研究

彭君輝

[摘要]伴隨大型集團公司的規?；⑷蚧l展，大數據分析、互聯網應用、管理會計培養等越來越成為企業發展過程中的重要支撐。財務共享服務中心作為一種業財融合手段，借助龐大的數據基礎，利用平臺整合功能，輸出經營管理分析數據，形成標準化、精細化、效率化的現代管理模式。

[關鍵詞]共享服務中心;標準化;效率;管理會計

[DOI]1013939/jcnkizgsc201821144

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是近年來出現并流行起來的現代財務管理方式。針對大型集團財務工作中日常的、共性的、重復的，可標準化的常規性事項進行梳理，然后分離出來，通過統一的信息化平臺，即財務共享服務中心進行高效、標準化的處理，以達到降低運營成本，提高數據效率和質量的目的。

1財務共享服務中心發展的意義

11降低企業運營成本

財務共享服務中心可實現企業資源的集成管理，解決企業快速擴張過程中資源重復配置的問題。傳統財務每個核算主體都要配備一個財務團隊，而財務共享服務中心可集中處理所有下屬單位的常規性工作。中興通訊、長虹、海爾建立的財務共享服務中心均為成功案列。這些大型集團近十年來企業規模劇增，但平均財務人員卻不增反減。如長虹集團子公司數量從2007年的41家到2016年增長到220家，財務人員僅增加了20%;海爾集團從2006年到2016年業務量不斷增長，但整個財務體系的人員反而從原來的2000人減少到800多人。通過集中業務處理，降低了管理成本。

12提高業務辦理效率和服務質量

業務集中處理把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更明晰，傳統的審核報銷變成批量化、流水線作業的“會計工廠”運營方式。原有的財務報銷模式，從填制報銷單據、會計審核、領導簽批、出納支付、會計記賬等全流程走完，少則幾天，多則十幾天;在共享服務中心模式下，經辦人員在系統中提交申請，上傳相關單據，經各級領導電子簽批后銀企直聯系統直接支付，再自動完成記賬，整個過程避免了紙質資料的傳遞，縮短了業務處理時間。經過系統自動比對相關發票信息，減少財務審核工作量;會計檔案無紙化使得資料調閱更加便捷，不用每次到財務部門查找原始單據，進而提升財務部門的支撐服務職能。

13業財融合促進財務人員轉型

共享服務中心將集團內各單位的后臺功能集中在一起，使各板塊的專業財務人員集中共事，面對面交流，取長補短，拓展財務人員知識面。通過舉辦針對性較強的職業培訓，使共享服務中心員工技能水平不斷提高。共享中心使得善管理、強分析的財務人員從瑣碎的事務中解放出來，投身到更有價值的管理活動中去，由財務會計向管理會計轉型。利用平臺大數據統計結果，變粗放型管理為精細化管理，結合業務開展情況，突出內部控制關鍵點，激發內部管理活力，提升價值創造力，真正實現業財一體的管理會計模式。

14加強集團管控，支持集團戰略發展

借助共享模式，強化財務管控核心，加強集團對下屬單位的管控力度，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐。共享服務中心提供了一個標準的工作程序和制度體系，使各子分公司更專注于業務拓展，避免子分公司之間和業務部門之間出現執行標準的偏差和內部管理的“黑洞”現象。在共享服務中心標準化生成的管理數據，可實時匯總提取，提高了集團數據分析的及時性和準確性，同時更具有可比性。

2構建財務共享服務中心應夯實基礎工作

21項目可行性研究及設計規劃

共享模式雖然能為集團帶來許多明顯優勢，但并非適用于所有集團。如同業態的、重復性強的金融行業、連鎖企業、家電企業等，可實現業務自動化處理，提升工作效率;但那些多元化集團、個體規模較小、信息化程度較低的集團則不太適合建立共享服務中心。在項目推進過程中，需結合企業自身實際情況，平衡可操作性，評估是否能達到預期效果，創造的價值與建設支出相比是否具有明顯的優勢，經過充分的論證后才能評判項目是否具有可行性。在確定項目可行后，需針對集團業務情況，量身定做，選擇合適的共享模式，一般來講遵循先易后難、循序漸進的原則。

22統一思想，團隊建設

共享服務中心的推進意味著很大一部分財務人員崗位調整，甚至被辭退，也意味著需要從熟練的操作流程轉移，去適應新的操作系統，加之系統搭建初期，一般會新舊兩套系統并行，這相當于額外增加工作量，這個過程財務人員難免會有抵觸、畏難情緒。其他諸如行政部門、資產管理部門、人事部門等，同樣會面臨新系統上線一系列的數據清理、遷移等增量工作。因此，務必加強前期的宣傳培訓，統一員工思想，充分調動他們的積極性和主觀能動性。取得上級領導的絕對支持和企業絕大多數人的認可，才能促進人、財、物資源的合理配置，提高共享服務中心建設效率。

23統一流程，組織基礎建設

企業建立財務共享服務中心的過程其實質就是流程再造的過程，其最核心的管理是對流程的管理，最為明顯的表征為信息流、資金流的集中處理。原有各單位依據企業內部管理制度進行業務審批，在共享模式下需要

重新梳理各流程，找到各單位之間的最大公約數，能統一執行的就統一，不適合統一執行的就個性化保留。平臺建設初期，一般要求做到集中報賬、集中收支、集中核算，支撐這三個模塊就需規范審核簽批、資金支付、賬務處理、檔案管理、影像傳輸。與流程管理密不可分的是制度搭建，流程的設計是基于制度的描述，制度的完善才使平臺運行有章可循。

24統一核算體系，數據建設

核算體系的規范分為兩個部分：一是原有科目體系、客商信息、賬戶信息、人員信息、往來賬信息的梳理和遷移，二是制定這些信息新的核算規則。在此之前，應盡量解決歷史遺留問題，完成那些“僵尸”往來賬的清理。成員企業間原有科目核算級別、客商輔助信息、人員信息等存在一定差異，要把這些信息集中到共享服務中心，就必須有新的標準去消化這些差異，在基本統一的基礎上，才能實現自動核算，達到提高效率的目的。

3應用中應關注的問題

（1）理論與實際的結合。實際操作過程中，想要提高效率的同時還要保證質量做到精益求精，其實是非常困難的，這需要不斷修正管理制度和管理理念，積極解決運營過程出現的問題。財務共享中心的建設本身就是對豐富財務管理知識的一種升華，只有不斷改進，才能離預期效果越來越近。

（2）系統運營穩定性。雖然財務共享服務中心在我國已經發展了13年，在許多大型集團也取得了明顯的效果，但不可否認系統在運行過程中仍然存在許多不足。主要體現在流程優化是否具有靈活性，系統日常檢查維護是否達到預期效果，應急方案是否及時有效，數據傳輸是否絕對安全等。

（3）員工隊伍的穩定性。在共享模式下，財務工作更多的是執行標準化的操作，內容枯燥，和其他部門的直接溝通勢必會減少。對那些業務能力強、有抱負的財務人員來講，可能會覺得背離了自己的專業，不利于自身多方位地發展，進而引發人才流失風險。因此，要制定有效的績效考核指標以及晉升機制，加強共享中心人員的培訓，引導他們向更高層次的管理人員轉型。

4結論

共享服務中心的推行是對傳統管理模式的巨大沖擊，它不僅改變了業務人員和財務人員的工作方式，也會對相關部門帶來利益沖擊。要真正建立起以共享財務為核心的經營管理模式，必須得到管理層的充分支持以及各個部門的積極配合。在平臺運營過程中，不斷優化流程、定期維護系統、出現問題及時解決才能保障共享中心成功運行。

參考文獻：

吳玥瑭財務共享中心支撐企業戰略發展——基于長虹的案例分析[J].財政監督，2018（2）.