互聯網沖擊運營商高生態體系人力資源經營需因勢而動

特約撰稿人|周海華 鹿星亮

互聯網時代對運營商的沖擊是“全生態”的，沖擊的核心在于員工的變化，員工需求多元化、人員的流動頻率加快、新生代員工非主流管理、員工對組織的黏度降低，運營商員工追求“工作的性價比”由豐滿的理想回歸到了骨感的現實。

行進在“云大物移”、產業+消費+工業互聯網的春天，運營商正如火如荼地從網絡、產品、經營、生產場景劃小、跨界合作、組織、人員等方面全方位謀求面向互聯化的轉型與變革，以求通過互聯網思維來搏擊植入骨髓的“電信化、運營商化”思維，也試圖通過“互聯網化革命”來實現“自我救贖”，而推動互聯網化轉型、變革的核心是“員工”。

員工離職，轉型新動能“內存”不足

2018年新年開工第一天，一位運營商員工的一篇文章《初七開工日，我向某運營商提交了辭職信》成為“網紅”，在各類圈中激起運營商員工心中的“千層浪花”、萬般感觸，也寫出了運營商在互聯網時代人力資源的“生態”。近日，一篇名為《別了，你的電信！一個剛離職運營商員工的心聲》又火了朋友圈，作者道出離開是對體制失望。“作為老牌國企，自然有著老國企的一系列通病。最典型的就是副業一波、閑人一波、干活一波，大家基本還處于大鍋飯的狀態。很多人就是不干活，就是占著體制內的坑，做著自己的生意。”“現在企業的人力資源現狀，可謂人才短缺、青黃不接，最優秀的應屆畢業生已經不會選擇運營商。公司內部也存在著管理層級錯位的怪相，一句話總結就是公司高層中層化，中層領導班組長化，班組長員工化，員工高層化。”

互聯網時代對運營商的沖擊是“全生態”的，沖擊的核心在于員工的變化，員工需求多元化、人員的流動頻率加快、新生代員工非主流管理、員工對組織的黏度降低，運營商員工追求“工作的性價比”由豐滿的理想回歸到了骨感的現實。這樣就導致了新動能“內存”不足，原因有三點。第一是運營商在人力資源產品設計上缺乏產品思維，第二是運營商在人力資源經營上缺乏用戶思維，第三是運營商在人力資源運營上缺乏渠道思維。

互聯網化轉型，最佳方案屬“3P”之道

阿里巴巴馬云說：“我們的產品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大了，我們的產品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意。”

京東劉強東說：“公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。”

在互聯網化轉型中，運營商要變革人力資源管理思維，要對人力資源去職位化，實施扁平化管理，去管理層級，提升組織運營效率；樹立以員工為內部客戶的用戶思維，關注“人”；人力資源部要轉型成為運營商的戰略合作伙伴、政策的設計師、產品的營銷師、員工的客戶經理。

產品（Product）策略

運營商需要變革人力資源產品設計導向，自下而上地提高員工參與或半參與度，采用C2B模式，建立健全職代會審議程序、人力資源大數據分析體系和數據庫。根據運營商的組織運營模式、專業模式、人員結構、價值貢獻屬性，設計“標準+差異+特色”“私人定制”“組合套餐化”的人力資源產品，貼近企業管理中心工作、伙伴需求、員工訴求、人力資源專業要求。

在互聯網化轉型中的人力資源管理上，運營商要建立倒三角結構思維模型，加強新業態下、新治理下對員工需求的深入挖掘。盡快組建運營商各級人力資源產品中心、人力資源員工需求大數據中心，基于互聯網化的方式和手段，利用互聯網技術在員工對互聯網化的人力資源產品設計上，提高員工的半參與、參與度。要基于四個維度開發人力資源產品：基于員工的需求開發HR產品；基于人才分層分級開發HR產品；基于組織生態與目標開發HR產品；基于互聯網生態開發HR產品，具體如圖所示。

運營商對人力資源產品設計要去權威化、去核化，產品設計與服務以員工為中心。過去，組織的話語權在上，是自上而下單一的話語權，但在互聯網時代，組織的話語權是分散的，誰最接近客戶，最接近企業價值鏈、價值最終變現的環節，誰就擁有絕對話語權，成為組織的核心。在人力資源產品與服務的研發與設計，運營商要設立互聯網線上線下員工社區，讓員工和“聽見炮火”的基層經理參與運營商的人力資源產品與服務研發、設計和體驗。

圖 互聯網時代人力資源管理結構

在迭代、重構提升人力資源產品的“性價比”上，運營商要堅持透明的利益分享機制，關注員工的情感訴求和價值需求，增加人才對人力資源產品服務的價值體驗。增強體驗并不意味著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產品走向更精益化、更個性化、更情感化和更透明化。

當下，員工對運營商人力資源關注度高的產品有五個。薪酬產品：加薪，加薪，加薪，趕上互聯網企業的節奏；成長產品：因為看見，所以相信，能看見未來的成長；福利產品：在房子和孩子上，能為我們解決什么；激勵產品：奮斗者的激勵能不能再大點、再快點；培訓產品：個性化、互聯網化的培訓能不能走起？

渠道（Place）策略

酒香也怕巷子深，運營商在人力資源產品的營銷上形式單一，未發揮直線經理的“渠道”價值貢獻。運營商要巧借其業務營銷的創新方式和手段，建立健全人力資源的“立體營銷渠道”，即高管、直線經理、HR、員工四級渠道，通過B2C、020、C2C營銷模式，建立運營商人力資源“營運服”一體化的營銷渠道服務新機制，提升人力資源產品的知曉度、知名度、美譽度。

互聯網、人力資源價值網時代，進入了歸核化、流程化、價值化、平臺化的新四化，最終形成網絡，就是開始跨越邊界。人力資源價值貢獻，開始不再是上下左右，而是全方位無死角為企業的戰略、經營服務，全方位創造人力資源的價值。因此運營商在人力資源渠道體系建設上，要去中心化。人力資源的經營，不僅是人力資源部的中心工作，更是運營商各層級、各級組織的中心工作，因此要建立健全人力資源經營的價值鏈，將各級管理者作為人力資源經理的第一經理、渠道經理，建立培訓、上崗、孵化、考核機制，提升人力資源管理經營能力。

此外，運營商要基于員工生態，加快建立人力資源渠道生態，去人力資源的職能化，建立人力資源平臺化渠道體系，在企業組織內部通過廣觸點、輕觸點的渠道建設，加快內部企業人力資源企業微信、論壇、APP、小程序開發建設，建立專屬的人力資源答疑釋惑熱線通道和渠道，加快人力資源線上渠道建設，也可通過員工職代會載體，建立企業人力資源產品推介會或人力資源營銷研討會機制，不斷探索建立人力資源渠道新模式，使人力資源渠道體系達標、達量。

促銷（Promotion）策略

互聯網時代的員工生態發生了顛覆式的變化，運營商目前傳統式的人力資源運營中，員工與員工之間、員工與領導之間、各層級之間的溝通不充分，導致執行理解異質化的局限性、偏向性，最終人力資源產品促銷運營能力偏弱。運營商應在人力資源產品的促銷上，提升互聯網觸點嵌入，建立人力資源互聯網促銷管理新體系，強化線上線下協同，做好企業文化建設各個觸點的促銷；人力資源產品促銷智能化、視頻化、品牌化，通過員工喜聞樂見形式，互聯網傳播新模式，主動構建一個有助于促銷、溝通的人力資源平臺，使員工能夠圍繞運營商人力資源新導向去開展工作，通過互聯網與各級進行溝通，讓員工在運營商中重獲存在感、價值感，從被動變為主動，建立人力資源價值促銷新體系。

企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內外獲得廣泛認同的企業文化，樹立公司外部形象。網絡上有一段話：“20年前，只要給錢，員工就給你賣命；10年前，給了錢，員工要挑工作環境；5年前，員工除了要錢還要“閑”著；今天，你要留住員工，單純的加薪已成為浮云，綜合的價值體現才是硬道理。”隨著員工越來越趨于年輕化，運營商工作的環境氛圍也和以往不同。從管理角度看，員工的真實感受在運營商管理策略中占據重要地位，原有的人力資源促銷運營模式已逐漸被削弱。互聯網化轉型中，運營商不僅要想辦法滿足員工的需求，也應考慮如何能夠使員工目標與運營商轉型目標相結合，并能夠積極主動地投身于運營商的轉型價值創造發展中。

在人力資源文化建立的“價值創造、價值評估、價值分配”三個核心環節中，運營商要加強規則、結果透明化兩大效果，實行人力資源經營促銷機制市場化建立模式，提升員工對人力資源促銷價值的認可度和滿意度。

當下，運營商在人力資源促銷運營上，還要強化戰略協同，要將人力資源工作與“黨建+”、工會、“團建+”有機結合，通過員工標桿、價值榜樣、卓越人才塑造人力資源產品“性價比”樣板。