漢能控股品牌國際化戰略分析

費梅菊

摘 要 漢能控股集團有限公司是全球化的清潔能源跨國公司，本文將從產業、資本、人才和公益四方面分析漢能控股自身企業品牌國際化的戰略。

關鍵詞 漢能控股；品牌國際化；太陽能光伏；戰略分析

一、漢能控股公司簡介

漢能控股集團有限公司于1994年創立，經過數次在全球范圍內的技術整合和漢能控股自身不斷地自主創新，目前業務已覆蓋所有傳統清潔能源和新清潔能源領域，已發展成為中國最大的民營清潔能源發電公司以及規模龐大、技術領先全球的薄膜太陽能企業，可以說是“規模技術雙第一”。

二、漢能控股國際化戰略

1.漢能控股國際市場切入模式

國際化切入模式大體上分為兩種，同時切入和分布切入，即灑水式和瀑布式。太陽能屬于正待開發的高科技產業，生來就是個全球化的行業，進入市場的壁壘較小。漢能控股一開始從研發端到應用端都是全球布局，其切入模式更傾向于灑水式，在豐富資源與雄厚實力的基礎上，短時間內大規模進入，這也使得漢能控股在短期內在國際市場上占的一席之地，主推的薄膜太陽能名列前茅。

2.產業國際化

漢能控股的產業結構為“一基兩翼”，針對各板塊的國際化，漢能控股主要通過在全球進行電站資源開發、在全球建設自有和聯合實驗室及研發中心、在全球范圍內成立相應的區域公司三種主要方式進行戰略部署。

3.資本國際化（國際品牌聯盟）

2009年，漢能控股開始進入光伏產業，由于當時技術上的不足。漢能控股的資本國際化戰略主要是籌備IPO，引入國際資本。在CDM產業發展上，漢能控股已經建立“中國碳”國際性的基金，同時漢能控股整合國際國內的資本與項目，開展跨國資本并購尤其是技術并購組成國際品牌聯盟，達到雙贏的目的。

2012-2014年，李河君預言中的“光伏產業寒冬”如期而至，但這為漢能控股贏得了一次空前的全球技術整合機遇：在短短兩年內，漢能控股集團以“抄底”價格收購了德國索利博爾公司（Solibro）、美國的米爾所勒公司（MiaSolé）、全球太陽能源公司（GlobalSolarEnergy）以及美國AltaDevice（阿爾塔）公司等全球頂尖光伏技術研究團隊。這一堪稱“掃蕩式”的全球技術收購，打破了技術瓶頸，漢能控股以“橫向技術并購”為主的資本國際化戰略為成為其產業國際化堅強的后盾。

4.人才國際化

作為帶有高科技屬性的太陽能光伏企業，國際化過程中國際化人才也是必不可少。目前漢能控股國際高管人才與高級研發人才達近三千人，并已完成電力建設與運營人才、太陽能光伏科研與生產人才、太陽能光伏應用人才的跨國管理體系，以保證漢能控股項目的人力資源所需。

漢能控股設立“博士后科研工作站”，設立新能源研究院，不惜重金在技術條件領先的國家建立產業研發實驗室。早在2004年，漢能控股聘請獲得過2000年諾貝爾化學獎美國馬克迪爾米德博士（Dr.MacDiarmid）為第一任首席科學家。

在國內外專家學者、中青年科學研究人員的不斷努力下，漢能控股集團取得了一系列重要科研成果，主要在太陽能光伏發電、燃料電池以及相關關鍵原材料等領域，獲得專利高達200多項，這其中發明專利占總數的60%。

5.聲望品牌戰略

聲望品牌指的是具有極高的知名度和美譽度的“使人仰望”的品牌。漢能控股將“光伏扶貧”作為自己的公益新方向，據不完全統計，截至目前，漢能控股在國際上已簽約16個光伏扶貧項目，裝機容量近20MW，其中，在建及已并網發電項目12個。

三、漢能控股國際化SWOT分析

1.優勢（S）

（1）漢能控股資金充足，節省融資時間，便于直接參與國際投資，比如跨國并購等。

（2）漢能控股自身技術實力雄厚，高端精英人才充足。

（3）漢能控股在國內進行過多次并購，擁有豐富的并購經驗。

（4）漢能控股內部組織結構穩定。創始人李河君個人持股97.5%，擁有絕對控制權。

（5）漢能控股對清潔能源的專注。

2.劣勢（W）

（1）漢能控股品牌知名度不高，企業宣傳度低、知名度低。漢能控股的主要產業結構仍偏向高端和冷門，大部分人表示不甚了解甚至根本不知道這個企業。

（2）漢能控股并購后的資源整合能力仍需加強。

3.機會（O）

（1）金融危機、歐洲債務危機使大批國際企業紛紛面臨資產縮水、虧損、甚至破產的厄運，企業估值普遍較低。漢能控股也得以短短兩年完成四次大型的跨國并購。

（2）國際上，漢能控股現已完全掌握的技術水平已達到了領先。

（3）大力推進太陽能等可再生能源的發展成為國際社會共識。麥肯錫的研究報告指出，以太陽能為代表的可再生能源等12項技術將改變人們的生活，這些技術有望在2025年帶來14萬億至33萬億美元的經濟效益。

（4）全球太陽能光伏市場的重心正從歐美向中國、日本等新興市場轉移，中國已取代歐美成為全球最大的光伏市場。數據表明：2013年全球光伏市場新增裝機容量達到38.7GW，其中中國新增裝機容量為12GW，同比增長了232%，接近歐洲2013年新增裝機容量總和。

（5）中國政府對光伏產業的政策支持。

4.威脅（T）

（1）企業在對外擴張中始終受到貿易壁壘的限制，漢能控股的國際化無疑也將受到較大影響。

（2）光伏行業的不穩定性。2012年，全球光伏市場的“崩盤”為光伏企業帶來了巨大的財務壓力。其他光伏客戶的“賴賬”也令漢能控股不得不做出近2億元的壞賬撥備，而漢能控股28億港元的采購合約中，也出現了高達5億港元的逾期應付款。

（3）證券市場的壓制。漢能薄膜上市后，常被證監會懷疑與其母公司存在巨額關聯交易。同時，漢能薄膜股價的暴漲暴跌也最終使得股票被停盤，這給漢能控股整體的資金鏈帶來了巨大的沖擊。

四、漢能控股國際化戰略啟示

漢能控股從剛進入光伏產業到其目前成為世界光伏企業的領頭羊，這與其實施的國際化戰略息息相關。首先，建設具有前瞻性的全球化產業布局，尋找并建設銷售渠道，通過人才、資本、品牌等多維度戰略發展，持續投入，建設高質量人才中心；其次，關注國際市場的大環境，經過細節數據的分析后，適時把握機遇進行跨國并購，突破技術壁壘；最后，利用各類媒體和載體宣傳品牌，打造聲望品牌，一步一步，腳踏實地，走向國際化。

但漢能控股在品牌建設、資源整合以及技術攻堅等方面仍存在不足，日后，漢能控股仍需把握市場、政策等有利優勢，在堅持現有國際化戰略的基礎上，著力彌補不足，為打造實力與聲望并重的國際化品牌不斷奮斗。

參考文獻：

[1]黃河，張霞.漢能的“驚險一躍”[J].中國中小企業，2015（04）：32-35.

[2]張超越.世界清潔能源領軍者——漢能[J].商業文化，2015（27）：48-53.