基于“波特五力”分析模型的SiTV競爭環(huán)境研究

姜麗佳

（作者單位：上海交通大學媒體與傳播學院）

1 研究背景和理論

2001年，SMG（上海東方傳媒集團有限公司）投資成立SiTV（上海文廣互動電視有限公司），主營業(yè)務包括數(shù)字付費頻道和互動電視點播。本文嘗試從SiTV面對的競爭狀況一窺我國數(shù)字電視行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

五力分析模型，由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，用于競爭戰(zhàn)略分析，可以有效分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力和行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。如圖1。

圖1 五力模型示意圖

2 以波特五力模型分析SiTV競爭狀況

2.1 現(xiàn)有競爭者之間的競爭

競爭激烈意味著價格下降、成本上升，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對盈利能力構成威脅。競爭還會引發(fā)行業(yè)整合，使弱小的企業(yè)淘汰出局。目前SiTV的競爭對手分為三類。

第一，面臨傳統(tǒng)供片商的競爭，以華數(shù)為例。華數(shù)數(shù)字電視傳媒集團的業(yè)務包括互動電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視和互聯(lián)網(wǎng)視聽等。華數(shù)與全國廣電網(wǎng)絡深度合作，在數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)耕耘多年，在多地都與SiTV形成正面競爭。

第二，面臨視頻網(wǎng)站的競爭，以愛奇藝為例。2016年以來，愛奇藝采取“版權+自制”的內容戰(zhàn)略，占據(jù)了市場上版權資源的眾多頭部內容。愛奇藝已經(jīng)逐步把合作拓展到各地廣電網(wǎng)絡，加劇了SiTV競爭壓力。

第三，面臨內容集成商的競爭，以華視網(wǎng)聚為例。華視網(wǎng)聚是專業(yè)從事新媒體版權整合運營的公司，致力于做B2B版權貿易。華視網(wǎng)聚從出品方如華誼、中影等購買版權，銷售給下游運營商。華視網(wǎng)聚也已經(jīng)逐步和各地廣電網(wǎng)絡開展合作，繼續(xù)增加SiTV的競爭壓力。

綜合以上三點可見，現(xiàn)有競爭者之間的競爭強度為強。

2.2 潛在競爭者

潛在競爭對手，主要看進入壁壘高度，壁壘越高，這一競爭力量越弱。各 地廣電網(wǎng)絡公司是SiTV的潛在競爭者。它們本來是SiTV的服務對象，也就是SiTV的客戶，但是隨著業(yè)務發(fā)展，各地網(wǎng)絡公司陸續(xù)發(fā)現(xiàn)它們可以自行成立節(jié)目版權引進公司，放到自己或更廣大的平臺渠道上進行銷售，賺取利潤。

以“北京歌華有線”為例，它負責北京有線網(wǎng)絡的建設、管理和經(jīng)營。目前，歌華有線是SiTV的客戶，但歌華也在部分業(yè)務上，直接將其內容產(chǎn)品銷售到其他廣電網(wǎng)絡公司。這對SiTV來說，不是一個好消息。不過廣電網(wǎng)絡在節(jié)目采購和銷售這方面的整合，暫時未對SiTV全產(chǎn)品線帶來致命威脅。所以，潛在競爭者的競爭強度為中。

2.3 替代性產(chǎn)品

替代性產(chǎn)品，即來自其他企業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。以“小米盒子”為例，小米盒子內容匯聚各大牌照方及各視頻網(wǎng)站資源，在市場上具有較高的認知度和口碑，買一個小米盒子可以滿足大部分家庭視聽娛樂需求。同時，市場上還有許多其他品牌的盒子。所以說此類機頂盒已經(jīng)具備替代能力。替代品的競爭強度為強。

2.4 供應商討價還價的能力

強大的供應商通過抬高產(chǎn)業(yè)內公司的成本擠壓產(chǎn)業(yè)的利潤，因此，強大的供應商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。

眾所皆知，近幾年版權費水漲船高，版權常常被獨家壟斷。面對傳統(tǒng)主流頻道的重金押注，以及近幾年互聯(lián)網(wǎng)大公司對優(yōu)質資源的搶購，SiTV在議價方面存在一定壓力。但目前，SiTV與OPG東方明珠上市公司采取統(tǒng)一聯(lián)合采購策略，由OPG進行規(guī)模性、整體性的引進合作談判，在一定程度上加強了SiTV議價能力。所以供應商競爭者的競爭強度為中。

2.5 購買者討價還價的能力

產(chǎn)業(yè)內的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的企業(yè)。以“廣電網(wǎng)絡系統(tǒng)”為例，因為存在限制性的政策和規(guī)則，例如直播頻道必須是有牌照資格的提供方才可以進行合作，同時在產(chǎn)品安全性上，廣電網(wǎng)絡公司也不得不考慮合作方是否可信、安全。SiTV的資源整合能力在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二，也是為數(shù)不多具備牌照條件的內容提供方之一。因此，這方面購買者競爭強度為中。

3 對SiTV競爭環(huán)境的研究發(fā)現(xiàn)和建議

3.1 現(xiàn)有競爭情況匯總

現(xiàn)有競爭情況匯總結果如表1。

表1 現(xiàn)有競爭情況匯總表

3.2 對策建議

第一，針對行業(yè)內競爭強的問題，尋找途徑使公司盡可能避免遭到主要競爭力的威脅。通過創(chuàng)新來提升產(chǎn)品功能、質量、服務。以SiTV在2016、2017年連續(xù)兩屆的東方明珠杯廣場舞賽事為例，創(chuàng)新O2O模式，打通電視大屏與線下，與各地廣電網(wǎng)絡進行資源聯(lián)合，使SiTV與各地廣電網(wǎng)絡關系進一步緊密，提升了市場口碑和品牌形象。此類活動的可復制性非常強，具備做大做強的潛力。從此案例看出，SiTV根據(jù)自身節(jié)目產(chǎn)品優(yōu)勢，與有線網(wǎng)絡公司進行深度合作，與華數(shù)等競爭對手形成了區(qū)隔。

第二，針對替代品競爭強的問題，主動發(fā)起行動，通過改變根本因素來改變競爭壓力。目前SiTV開始堅定地走產(chǎn)業(yè)化道路，已逐漸深入產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。以SiTV旗下的紀實旅游為例，從單純制作播出頻道節(jié)目，逐漸拓展多元化業(yè)務，例如參與旅游產(chǎn)品線路的開發(fā)和傳播，增強了變現(xiàn)能力。

產(chǎn)業(yè)化運營過程是創(chuàng)新商業(yè)模式、挖掘更多價值利潤點的過程。繼續(xù)探索多樣化的業(yè)務發(fā)展可能性，可以在一定程度上增強抗風險能力。