新形勢下煙草企業(yè)績效管理綜合考評方式的探索研究

喬昌偉 張黎梅 聶秀麗

【摘 要】為深入挖掘煙草企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ{(diào)動全員爭先創(chuàng)優(yōu)積極性，文章提出基于積分制管理和“三述一評”為一體的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理綜合考評模式，旨在通過正向激勵，激發(fā)員工內(nèi)生動力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)綜合管理水平。

【關(guān)鍵詞】煙草；綜合考評；積分制；三述一評

近年來，煙草企業(yè)為實現(xiàn)減工降本、提質(zhì)增效目標(biāo)，采取了績效考核等多種管理方式。但從綜合情況看，績效考核基本局限于業(yè)績考評，沒有涵蓋其他基礎(chǔ)性工作，導(dǎo)致企業(yè)綜合管理水平不高，人員素質(zhì)提升緩慢，甚至呈現(xiàn)出紀(jì)律渙散、業(yè)績下降等不良后果。筆者旨在通過對績效考核方式的分析，探尋提升隊伍活力和企業(yè)管理水平的有效途徑。

作為國有商業(yè)企業(yè)，煙草企業(yè)在新的發(fā)展形勢下正經(jīng)歷著從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變過程，企業(yè)管理也日益精益化、規(guī)范化。但不可否認(rèn)的是，日常管理中仍存在一些問題亟須解決，例如：工作作風(fēng)漂浮、隊伍狀態(tài)不佳、工作激情不高、思路不夠開闊等等。這些問題歸根結(jié)底都將歸并于“人”的素質(zhì)提升和潛力挖掘上。“人”力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，向管理要效益必然要首先激活隊伍活力，只有調(diào)動起“人”的積極性，才能推進(jìn)企業(yè)管理的制度化、精益化。

為實現(xiàn)這一目標(biāo)，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)基本都實行了績效考核。但根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，有87.5%的企業(yè)認(rèn)為績效考核效果不佳，沒有真正發(fā)揮考核作用，主要原因在于僅注重了業(yè)績考核，忽視了其他基礎(chǔ)性、綜合性的影響因素，導(dǎo)致出現(xiàn)只注重業(yè)績的績效管理模式，最終影響了績效考核的正面效應(yīng)。為此，筆者建議在推行績效考核辦法時，煙草企業(yè)可探索實施基于積分制管理和“三述一評”為一體的綜合考評模式。

一、積分制管理模式

（一）涵義：積分制管理即用積分對企業(yè)員工的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核，把積分與各種考核項目掛鉤，使員工掙積分的動力與企業(yè)整體利益和發(fā)展方向緊密結(jié)合，達(dá)到企業(yè)與員工互利共贏。

（二）積分評價機(jī)制運(yùn)行方法：（1）在企業(yè)內(nèi)建立創(chuàng)先爭優(yōu)激勵機(jī)制，全員按照業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為不同的業(yè)務(wù)考核模塊，將可量化的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)實行模塊化考核評價。（2）主要業(yè)務(wù)按照在系統(tǒng)考核中的得分位次，分別對應(yīng)不同分值，兌現(xiàn)排名積分。（3）非業(yè)務(wù)科室由于工作職責(zé)不同，科室間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，難以按同一標(biāo)準(zhǔn)實行業(yè)績考核。通過實行工作積分評價機(jī)制，明確對員工進(jìn)行考核的綜合性指標(biāo)、以及加減分值，分別按照完成情況對各崗位工作進(jìn)行積分評價，計算績效貢獻(xiàn)值；每季度按照積分高低評選季度先進(jìn)集體、先進(jìn)個人。（4）設(shè)立創(chuàng)先爭優(yōu)激勵基金，用于季度（年度）先進(jìn)獎勵、重點工作的專項考核獎勵、積分的考核分配。重點工作結(jié)合企業(yè)實際單獨(dú)設(shè)置，并可動態(tài)調(diào)整。（5）體現(xiàn)傾斜一線原則，屬于城區(qū)一線工作人員的，季度兌現(xiàn)在實際兌現(xiàn)得分的基礎(chǔ)上加0.5分；屬于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一線工作人員的，季度兌現(xiàn)在實際兌現(xiàn)得分的基礎(chǔ)上加1分。（6）明確考核頻次，分別設(shè)定月度考核、季度考核的積分計算辦法，實行月（季）積分兌現(xiàn)獎懲。（7）明確否決項。員工在規(guī)范、廉政、安全、穩(wěn)定方面出現(xiàn)問題，出現(xiàn)違法違紀(jì)行為、給公司造成不良影響、造成損失、出現(xiàn)不穩(wěn)定因素、被上級通報批評，或因工作不負(fù)責(zé)任被上級考核扣分較大導(dǎo)致公司考核成績出現(xiàn)被動的，或被上級局（公司）處分的，該員工積分為0分。（8）員工與部門積分雙向掛鉤，形成個體與集體利益的統(tǒng)一。

二、積分構(gòu)成及計算方法。

（一）部門積分構(gòu)成及計算方法。部門積分由“全系統(tǒng)綜合考核排名得分、工作紀(jì)律扣分、亮點工作加分、部門內(nèi)部綜合考量得分”4部分組成，基礎(chǔ)分值為50分，上、下均不封頂。其中：全系統(tǒng)綜合考核排名包括行業(yè)上級日常考核、專項考核內(nèi)容，得分根據(jù)排名位次對應(yīng)確定。工作紀(jì)律包括日常考勤、上下班離崗管理、請銷假、會議紀(jì)律、日常安全等制度執(zhí)行情況，每發(fā)生違規(guī)違紀(jì)一次扣1分。亮點工作包括部門獲得質(zhì)量管理QC成果、科技創(chuàng)新項目立項、崗位創(chuàng)新項目立項、精益成果等，根據(jù)項目成果級別分別予以加分。因工作成績優(yōu)異為系統(tǒng)內(nèi)其他單位提供觀摩現(xiàn)場會的，根據(jù)現(xiàn)場會的貢獻(xiàn)度確定加分分值。部門內(nèi)部綜合考量項包括日常工作質(zhì)量、執(zhí)行到位率、7S現(xiàn)場管理、德才表現(xiàn)、文體活動等。

分管負(fù)責(zé)人擁有一定的自由支配分值，可按照分管科室（單位）的績效貢獻(xiàn)度進(jìn)行再分配。各項得分之和即為部門分值，并根據(jù)考核周期進(jìn)行月度得分、季度得分之間的換算。

（二）員工積分的構(gòu)成及計算方法。員工積分與所屬部門的工作業(yè)績、員工的日常表現(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)，積分為部門績效得分與員工個人績效得分之和。

三、“三述一評”管理模式

在團(tuán)隊負(fù)責(zé)人之間開展述“職責(zé)履行”、述“甘于奉獻(xiàn)”、述“黨性覺悟”的述職活動，現(xiàn)場展示亮點、揭露不足，明確工作思路和改進(jìn)方法，并由企業(yè)上層管理者進(jìn)行現(xiàn)場評定，從而在部門間交流先進(jìn)經(jīng)驗、整改問題。該方法操作簡單，易于執(zhí)行。但開展周期不易頻繁，以季度、半年為周期較為適宜。

四、綜合考評方式的意義

企業(yè)建立起動態(tài)化、積分制管理體系并輔以“三述一評”管理后，能有效克服傳統(tǒng)管理方法的許多弊端，增加了一種全新的激勵資源。企業(yè)有了“積分”這個資源，可以最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性。同時，動態(tài)化、積分制管理是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)考核、專項考核、日常管理情況為測評依據(jù)，不是另辟蹊徑的增加考核項目，沒有造成重復(fù)性考核。該方法的實施具有以下意義：

（一）可增強(qiáng)制度執(zhí)行力，滿足員工的精神需求。實行積分制管理后，員工的各種違規(guī)行為都會被扣分，大大增加了制度的靈活性和執(zhí)行力。同時，實行積分制管理，員工積分越高說明對公司的貢獻(xiàn)越大，群眾認(rèn)可度就越強(qiáng)，能較好的滿足員工的精神需求。

（二）解決了分配上的平均主義。實行積分制管理，員工的積分排名清楚，對應(yīng)的績效薪酬將向高分人群傾斜，體現(xiàn)了能者多勞、多勞多得的分配原則，克服了績效薪酬的平均分配弊端。也為職工中的“能者”、“勤者”提供了展示平臺，利于員工成長。

（三）有利于節(jié)省管理成本。以積分兌現(xiàn)績效，只是通過“積分”這個工具打破了薪酬的平均分配主義，實現(xiàn)了績效薪酬的動態(tài)化再分配。“積分”是管理手段，取之不盡，用之不竭，不需要花錢購買，沒有額外的費(fèi)用支出，因此能夠節(jié)省管理成本。

（四）有利于形成健康的企業(yè)文化。積分制管理可用“獎”分培養(yǎng)員工的好習(xí)慣和亮點工作，用“扣”分約束員工的壞習(xí)慣和工作失誤。通過不斷地加、減分，帶來員工行為和習(xí)慣的改變，利于健康向上的企業(yè)文化的形成。

（五）利于增強(qiáng)員工的集體觀念。該辦法將“個人的積分評價”與“部門的積分評價”緊密結(jié)合，部門或個人的加減分都將影響對方，從而將二者捆綁形成了利益共同體，形成了一損俱損、一榮俱榮的狀況，這必然會增強(qiáng)員工的集體觀念，利于團(tuán)隊精神的凝聚和團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的增強(qiáng)。

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