深水集團財務管理經驗介紹和管理建議

曾少冰

【摘 要】深水集團作為國內領先的水務與環境綜合服務商，經過多年努力，其集團型財務管理體系日趨完善，特別是在資金集中管理、全面預算管理等方面成效顯著。有鑒于此，本文主要介紹深水集團財務管理經驗，并對集團未來財務管理重點提出建議。

【關鍵詞】深水集團；財務管理；經驗介紹；管理建議

深圳市水務（集團）有限公司（以下簡稱為“深水集團”）是深圳市國資委控股的國有企業（55%），法國通用水務公司持有5%的股權，通用首創水務投資有限公司持有40%的股權。截至2016年末，深水集團總資產規模176億元，凈資產96億元，營業收入67億元，凈利潤5.6億元。集團所屬企業70家，主要從事自來水生產及輸配、污水收集處理及排放、水務工程咨詢與設計、建設、水處理藥劑生產等。

為適應集團的快速發展和外部環境復雜變化的需要，并解決現實存在問題，深水集團近年來的財務管理重心逐步轉向戰略財務管理層面，即以財務集中監控為方向，以母子公司的產權關系為基礎，對子公司財務活動等重大事項進行約束、檢查或糾偏，形成一套完整的財務管控體系，達到集團公司整體戰略協同效應。具體體現在夯實原有財務會計工作的同時，通過把財務管理工作重點轉向資金統籌、預算管理、決策支持、風險控制等具有全局性、有助于企業創造價值的管理活動上，提升企業價值創造能力，為實現集團發展戰略目標保駕護航。以下為深水集團在財務管理方面的經驗介紹和建議。

一、資金集中管理方面

我們近幾年通過逐步有序的安排，有效地推動了集團的資金集中統籌管理，提高了集團整體的資金使用效率。2011年集團母公司范圍內實施零余額管理，實現資金實時零余額，使得本部資金高度集中、高效使用；為適應集團本部對各下屬控股子公司戰略管控的需求，2011年我們通過制定《大額銀行資金支付管理辦法》，規范下屬企業大額銀行資金支付事前申報和事后報備、監督；2014年實施虛擬現金池，將全資子公司及部分控股公司納入虛擬現金池，成員公司共同簽署集團式委托貸款協議，從而在更大范圍內調配資金。通過虛擬現金池，進一步理順內部審批程序，在整個集團范圍內打通資金調配的渠道，做到高質量、高效率的內部資金調配，最終實現集團資金資源優化配置，提高資金收益率和集團整體抗風險能力。

二、融資方面

在融資工作中，既要為保障集團公司的資金需求，又要最大限度的降低資金成本，在當前資金面宏觀緊縮政策的情形下難度非常大。近年來我們努力拓寬融資渠道，置換高利率的銀行貸款，大幅降低了集團財務費用。2011年10月，成功注冊和發行了中期票據和短期融資券，突破了公司以往依賴銀行信貸滿足需求的傳統融資模式，開拓了融資渠道，降低了融資成本，優化融資結構，同時提升了集團在資本市場的形象和影響力，為集團極大的節約了財務費用。同時通過投注差啟用外債，進一步拓展融資渠道，于2013年6月成功完成5億元海外人民幣直貸，較同期國內貸款基準利率低1.1%，降低了集團整體的財務費用。我們日后將加大與外資銀行的合作，從而更有效的利用境外包括香港的人民幣資金。

三、全面預算管理方面

深水集團從2004年開始推行全面預算管理，至今已有十年。在這十年中，我們結合集團的生產經營特點以及經營管理上的需要不斷改進和完善全面預算的編制、執行、控制和考核等各個方面。目前已形成了一個較為完善的行之有效的全面預算管理體系。具體來說，我們集團全面預算管理工作的特色體現在以下幾方面：

1、建立起完善的四級預算管理組織體系

全面預算管理作為一套管理控制系統，必須有完善規范的組織體系保證其運作。從本部到各二級獨立法人企業均成立了預算管理委員會及預算管理辦公室。建立起由董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室和各預算單位構成的四級預算管理組織體系。在預算管理組織體系中預算單位是最基礎也是最關鍵的一個環節，必須明確這個基礎環節中每個預算單位的職責，通過對預算單位和預算管理員職責的規范，我們的預算管理組織體系得到了完善，整個預算編制和申報流程也更加暢順，從而提高了預算工作的效率和質量。

2、建立起日趨完善的全面預算管理制度

一直以來，我們都非常重視預算管理制度的建設。在實施全面預算管理之初，我們即著手制定并發布了《深圳市水務（集團）有限公司全面預算管理辦法》和《深圳市水務（集團）有限公司預算考核方案》暫行本。兩項制度對全面預算管理的組織機構、預算編制、執行與控制、預算調整、預算分析以及預算考核等各方面都進行了初步規范。此后，根據實施中發現的問題及情況的變化，我們又先后于2007年和2010年對兩項制度進行了全面修訂和完善。為強化對下屬二級企業預算執行的過程控制，2013年我們出臺了《下屬二級企業全面預算管理辦法》，對二級企業預算編報、大額資本性支出、薪酬費用、四項嚴控費用、不可預見費的使用、預算執行中發生的新情況等具體事項進行規范統一。

3、借助信息化手段不斷提高預算管理水平

在推進全面預算管理的過程中，我們深刻地感受到信息化建設在全面預算管理中的重要作用。通過幾年的努力，我們先后實現了預算控制、預算編制與申報的信息化。其中預算控制系統屬于我們集中式的財務管理系統的一個模塊，它獨立于會計核算模塊。通過該模塊，會計人員錄入單據時即可以實現對預算項目實際數的實時歸集，實現實時控制和匯總分析等功能。近年，我們在集團數據中心的平臺上完成了預算編制與申報系統的選型、開發、初始化、測試以及培訓等工作。該系統啟用后，本部的所有預算單位均通過該系統編制與申報年度預算，加強了業務數據與財務數據的聯動，可切實提高預算工作的效率。

4、預算觀念深入人心

隨著全面預算管理的實施和不斷推進，集團公司全體員工都已逐步接受和理解實施全面預算管理的意義，在日常生產經營活動中也逐步適應了預算控制方式和控制流程，形成了“先預算，后花錢”的理念，使得全面預算管理真正做到了全員參與。

四、其他方面

除了以上的財務重點工作之外，我們在完善風險控制、提高決策支持力度、財務精細化管理等方面也持續改善。

1、健全內部控制體系，建立防范財務風險的長效機制

深水集團自2005年開始建立內控管理體系，目前已在集團本部及其分支機構范圍內建立了包括內控總則與10項內控流程的內控管理制度體系和內控管理評測體系，并根據實際情況進行修訂和年度檢查測試；2012年各二級企業也建立了本企業的內部控制管理體系。

集團于2008年開始構建全面風險管理體系，2010年進入全面落實《集團全面風險管理體系建設規劃》階段，將風險管理融入集團日常經營管理。 （下轉第402頁）

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2、探索進一步提高集團運營效率的管理新模式

為充分發揮財務工作的決策支持作用，我們這兩年在積極推動依托于集團數據中心進行業務融合建設。這將有利于實際數據與預算數據、業務數據的全面整合，夯實財務數據管理基礎。通過更詳細、更全面的數據比對，有助于我們提交更高質量的分析報告，針對性解決生產經營問題。為深入分析集團下屬各水廠、污水廠等生產單位的運營質量，2013年我們引入了“全成本”和“模擬利潤”概念，以本部各生產單位為利潤中心，進行橫向、縱向分析比對，完善了相應的考核辦法和獎懲機制，努力促進運營效率與效益的提升。

3、強化稅務統籌管理，有效管控稅務風險

深水集團的稅務工作采取集團本部統籌管理，專人指導監督的模式，強化各級企業稅務風險控制。常規性組織開展了全集團的稅務風險自查和重點檢查工作，進一步梳理稅務風險點，并下發了《稅務處理工作指引》，匯編部分相關稅收法律法規，對集團下屬各級企業的日常涉稅工作進行了具體的規范。

4、開展財務專項檢查，加強精細化管理

為進一步加強集團財務工作的精細化管理，我們每年度都會安排對部分下屬企業進行財務工作全面檢查。檢查內容涵蓋資金及資產管理、預算管理、制度建設、會計核算及基礎規范、納稅申報和繳納、信息化建設等業務流程。根據集團管理的需要，我們也會針對部分財務內容進行專項的檢查。通過財務檢查，我們可以及時關注到下屬企業經營中存在問題和財務工作中容易被疏忽的細節缺陷，敦促下屬企業盡快整改，逐步消除集團下屬各企業之間的工作水平差距，促進集團財務工作水平整體提高。

五、未來財務管理重點

為適應集團未來發展，建議集團未來財務管理重點放在以下兩方面：

1、財務共享服務中心建設

財務共享中心是經過實踐檢驗的能夠有效提高大型集團財務核算效率和提高財務管理水平的一種財務管理模式，在這種模式下通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率，加強集團財務管理的目的。同時財務共享服務中心也能為集團整體搭建起一個集業務、財務、資金、預算于一體的整體業務運作平臺，因此財務共享服務中心的建立不僅是新的財務管理模式的建立，更是建立起集團全新的更高層次的整體業務運作和管理平臺。深水集團立足深圳，面向全國，所屬企業分布在7省23市縣，管理區域和難度日益加大，為支撐集團未來發展的需要，財務共享服務中心的建設應早日提上日程。

2、財務標準化管控體系的進一步完善

集團公司目前已建立起較為全面的財務管控體系，涵蓋制度建設、資金管理、財務報告、內控和風控建設、全面預算管理等內容，但在實務過程中，由于各項目公司的管理水平參此不齊，對很多重要事項處理和理解不一，為規范管理，防范經營風險，需要進一步完善財務標準化管控體系，特別是財務流程的標準化。財務流程標準化的前提是業務流程的標準化，通過繪制科學的、合理的業務流程圖，標明關鍵控制點和控制環節，明確財務責任人和簽字審批程序，并通過制度固化流程，讓企業的主要業務活動有據可依、有章可循。

3、加快資金結算中心建設

作為大型企業集團，集團公司在資中集中管理方面取得了很大成效，但集團內資金協同作用未充分發揮，集團公司眾多內部單位暫時閑置和分散的資金并未得到完全利用。為加強集團內部資金集中控制和統一管理，發揮企業集團財務資源的整合優勢，保障資金安全，提高整個企業集團經濟效益和運作效率，應加快資金結算中心的建設。