商業銀行營銷客戶關系管理制度設計與研究

陳景雯

【摘 要】隨著我國金融體制改革的深化和金融事業的發展，金融市場競爭逐漸加劇，商業銀行管理模式正由以商業銀行管理為中心向以客戶管理為中心轉變。營銷客戶關系管理作為一種新型的管理模式和技術方法正引入商業銀行中。如何提高金融服務質量，做到“以人為本，以客戶為中心”，是商業銀行正在探索的問題。本文對商業銀行營銷客戶關系管理系統及相關技術進行探討，以推進商業銀行營銷客戶關系管理的研究和發展，介紹了商業銀行客戶關系管理系統的定義及其特點。通過客戶關系管理系統軟件的分類和設計原則，構建了商業銀行客戶關系管理系統結構，并對商業銀行客戶關系管理系統的功能進行了詳細的分析。

【關鍵詞】營銷客戶關系管理；管理制度；研究與設計；商業銀行

一、前言

城市商業銀行是中國銀行業的重要組成和特殊群體，其前身是20世紀80年代設立的城市信用社，當時的業務定位是：為中小銀行提供金融支持，為地方經濟搭橋鋪路i。到20世紀90年代，中央以城市信用社為基礎，組建城市商業銀行，其目標是規范管理城市信用社，化解因市場經濟快速發展導致的地方金融風險。基于大數據時代的背景下，其成立背景以及成立目的，使得城市商業銀行表現出以下的幾個特點：

一是資產規模較小，相比于全國性的國有和商業銀行，在總資產方面差距較大。根據2013年最新中國商業銀行排名（前50）的數據顯示，排名第一的城市商業銀行是北京銀行，排名第14位，總資產13，367億元，而排名第一位的中國工商銀行，總資產達到189，177億元ii。

二是區域特色明顯，地域限制強，城市商業銀行一般以某個區域為主要市場，其發展程度與區域經濟繁榮程度存在很高的正相關關系。經營績效好的城市商業銀行多集中于經濟發達的東中部地區，尤其是東部地區。2011-2013年的城市商業銀行排行榜前五名也可以從側面說明這一問題，具體見表1-1。

三是市場定位不清晰，城市商業銀行建立的初衷是為了服務地方經濟、扶持中小銀行發展。但是有很多城市商業銀行表現出定位模糊或者與全國性商業銀行定位重合的情況，如出于短期經濟利益考慮，爭搶大客戶、大項目，產品和服務單一等情況。

二、理論概述

（一）新媒體

新媒體是新的技術支撐體系下出現的媒體形態，如數字雜志、數字報紙、數字廣播、手機短信、移動電視、網絡、桌面視窗、數字電視、數字電影、觸摸媒體等。相對于報刊、戶外、廣播、電視四大傳統意義上的媒體，新媒體被形象地稱為“第五媒體”。

新媒體以其形式豐富、互動性強、渠道廣泛、覆蓋率高、精準到達、性價比高、推廣方便等特點在現代傳媒產業中占據越來越重要的位置，預計未來幾年，中國新媒體產業的總體市場規模將保持快速的增長，市場的平均增速超過35%。新興的新媒體如微信公眾平臺，2012年之后發展勢頭強勁，28w.org等一批微信導航網站發展勢頭良好。

（二）商業銀行營銷客戶關系管理

金融市場競爭的加劇，商業銀行在經營中越來越意識到營銷的重要性，并把“客戶”理念逐步引入到了商業銀行管理中。有的商業銀行成立了專門的客戶服務中心，使商業銀行的戰略中心正從關注“金融服務金融”向“關注客戶”轉變，客戶已經成為商業銀行獲得社會效益和經濟效益最重要的資源。

如何了解客戶的需求，如何對各種各樣的客戶進行細分，如何在提高客戶滿意度的基礎上增強他們對商業銀行的忠誠感，如何在金融服務中為客戶創造更大的價值，這些問題都涉及到了營銷的核心問題——商業銀行營銷客戶關系管理。

三、商業銀行營銷客戶關系管理的需求分析

（一）商業銀行客戶生命周期四階段的需求

1.考察階段

客戶借助于一定渠道了解商業銀行的業務，商業銀行通過一定的投入成本開發某一區域的客戶，商業銀行與客戶開始交流并建立聯系，客戶已進入潛在期。這一時期，客戶并沒有對商業銀行做出貢獻。商業銀行選擇目標客戶群進行開發，商業銀行此時逐漸增加投入，作為開發期，目標客戶為商業銀行所做的貢獻很小甚至沒有。

2.成長階段

商業銀行對目標客戶開發成功與否取決于客戶滿意度、忠誠度的提高，當客戶開始信任商業銀行，與商業銀行頻繁發生業務往來表明此時已進入成長期。這一階段商業銀行的投入主要是發展投入，目的是進一步融洽與客戶的關系。處于成長期的客戶已經開始為商業銀行做貢獻，商業銀行從客戶交易獲得的收入已經大于投入，開始盈利。

3.穩定階段

此時商業銀行與目標客戶彼此之間達到了最大信任，成熟期的客戶給商業銀行帶來了最大限度可能獲得的市場份額，成熟的標志主要看客戶與商業銀行發生的業務占其總業務的份額。此時商業銀行進入收獲季節，對客戶的投入較少，客戶為商業銀行做出較大的貢獻。

4.衰退階段

我國銀行體系與西方國家差別很大，這突出表現為利率還處于一定的管制，股份制銀行較少，銀行業的壟斷性很高，金融市場總體上滯后，匯率還受政府控制，資本項目還沒有實現完全兌換。自建國以來我國沒有發生過金融危機，只在最近幾年有金融機構倒閉、重組事件發生，這并不意味著銀行效率很高，相反，它反映的是我國銀行受到更多的保護、有國家作為最后貸款人和管制導致利潤收入可以部分消化各種扭曲和低效率造成的成本。隨著加入WTO，金融市場的全面開放，各種類型的競爭全面引入，如何在與外資銀行的競爭中降低風險、保持我國銀行業的競爭力這在當前來說顯得尤為重要。出于競爭者的挑戰如外資商業銀行的進入和客戶自身經營因素的影響如不能及時為客戶量身定做他們所需要的金融產品等原因，商業銀行與客戶業務交易量開始逐漸甚至下降，說明客戶已進入衰退期。

（二）商業銀行營銷客戶關系管理亟待解決的問題

1.尚未形成“以客戶為中心”的管理理念

從前文的分析可知，在大數據時代背景下，商業銀行目前一是沒有真正理解客戶為中心的理念，二是并沒有將這一點落到實處。前者表現在兩個方面：一方面在觀念上沒有改變傳統的客戶是上帝的思想，沒有對客戶進行有效的分析和管理，遵循的是誰能夠帶來利潤誰就需要維持關系，其它商業銀行在做什么業務我們就做什么業務的層面；另一方面是在行為上面沒有表現出受到客戶為中心理念的影響，即員工的思維與行為方式仍然是內向型、單一型和服務型的，并沒有將客戶的需要納入決策程序，也沒有通過與客戶有效的溝通來開發和維系營銷客戶關系，更沒有將自己與客戶放在同等重要的地位，想客戶之所想急客戶之所急，將工作價值、商業銀行價值和客戶價值統一化。

后者主要表現在人力資源配置和組織結構設置上，目前基本遵循金融為中心的模式，即因事設人，有什么金融就配備什么樣的資源和人才，如商業銀行相關金融開發和受到重視后，商業銀行設立了業務部門，在人員配置上也與其它金融類似。

在部門設置方面，部門職能存在交叉和縫隙，即有些工作同屬于多個部門管理，有些工作尚沒有明確的部門負責。就營銷客戶關系管理而言，幾乎所有的業務部門都涉及營銷客戶關系的管理，這就極易造成重復營銷的情況，出現不同金融對同一客戶營銷的人不同，以及同類金融出現多個人向同一客戶進行營銷的現象。從短期來看，可能通過分門別類的部門設置增加金融的銷售額，但是長期來看，這可能會造成工作重復、信息搜集重復、有效信息不能及時分享，以及資源不能有效集成等問題。尤其是隨著客戶需求多樣化之后，以業務內容為部門的劃分方式，意味著無法給客戶一個綜合性的完整的解決方案，可能會導致客戶的失望和厭煩心理。

2.營銷客戶關系管理尚未融入戰略和管理

基于大數據時代背景的考慮，營銷客戶關系管理沒有納入管理。這體現在以下幾個方面：

一是營銷客戶關系管理沒有納入組織架構。

二是營銷客戶關系管理沒有納入業務流程，是指目前在實際工作中秉持的仍是以銷售金融為指導的思想，沒有從客戶需要的角度來說。這種思想在上世紀客戶需求尚未多樣化、商業銀行在買賣雙方中處在強勢的地位時，是適合的。但是金融業發展至今，隨著信息流通速度的無限加快，人口素質的不斷提高，客戶的需要已經展現出多樣化的趨勢，行間競爭的加強也表現出買方市場的強勢。因此，不能再以金融為中心組織商業銀行的業務流程，而需要以客戶需求為中心來組織。同時，對于商業商業銀行而言，在很長一段時間內，業務組織方式優化的目標是實現商業銀行價值與客戶價值的統一。

三是營銷客戶關系管理沒有采用有效工具。營銷客戶關系管理之所重要，是因為其能夠幫助市場人員分析現有的目標客戶群體，如主要客戶群體集中在哪個行業、哪個職業、哪個年齡層次、哪個地域等；幫助市場人員有針對性地開發客戶，甚至是激發客戶潛在的需求。維持良好的營銷客戶關系，推動優質客戶向忠誠客戶轉變。商業銀行在實際營銷客戶關系管理沒有運用市場定位和市場細分的方式，來清晰界定有效客戶范圍，分析有效客戶的基礎信息，具體表現在：

客戶細分有三種方式：一是根據客戶的外在屬性，如客戶的地域分布，客戶的金融擁有（在本商業銀行中消費的金融有哪些），客戶的組織歸屬（商業銀行用戶、個人用戶、政府用戶）。這是一種相對簡單而有效的方式，在營銷客戶關系管理未收到重視之前被商業銀行普遍采用，在營銷客戶關系管理受到重視之后，被視為客戶細分管理的基礎分析方法。這種方式有助于商業銀行很容易地看出誰是“好”，誰是“差”客戶，誰是消費大的客戶，誰是消費小的客戶。在偏好大客戶的時代，這種細分方式已經足夠。二是根據客戶的內在屬性，比如性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員數、信用度、性格、價值取向等。這種方式有助于商業銀行進一步分析誰是潛在客戶，誰是逐漸衰落的客戶；誰是價值高的客戶，誰是價值低的客戶。三十根據客戶的消費行為，包括最近消費、消費頻率、消費額等。如可以通過在飲食和食品方面的消費評估個人的收入水平、消費與理財傾向、所從事的工作等。在此基礎上，能為客戶提供更符合其需求的金融和服務。

目前，商業銀行對客戶的細分主要是按照客戶屬性分為商業銀行客戶和個人客戶；按照賬戶存款余額進行了簡單的分層，像個人客戶市場一般分為存款100萬以上、50-100萬及50萬以下三類客戶；按照消費的金融分為理財客戶、房貸客戶、消費貸款客戶等。在營銷客戶關系管理方面，商業銀行主要是根據第二種賬戶存款余額的分類，采取的措施。目前，商業銀行對存款100萬以上客戶進行定期拜訪，對存款50-100萬的客戶進行定期電話回訪，對存款50萬以下的客戶幾乎處于零處理狀態。可以看出，一是商業銀行對客戶細分的方式處在簡單、線條的階段，并沒有根據客戶的年齡、職業、發展性、長期或短期需求、客戶對理財金融偏好、家庭狀況等信息進行詳細的了解，不能明確有效地回應客戶需求，也不能提前了解客戶需求，開發潛在客戶，擴大客戶群體規模；二是商業銀行對營銷客戶關系的管理還停留在零散的、傳統的、與其它商業銀行同質性非常高的階段。導致營銷客戶關系管理并沒有成為其競爭優勢，甚至是競爭劣勢。

四、基于新媒體平臺的商業銀行營銷客戶關系管理解決方案設計

（一）戰略規劃及目標

營銷客戶關系管理與其他類型管理類似，需要遵循一定的準則和依據。就商業銀行而言，其營銷客戶關系管理遵守的原則可以表述如下：

1.堅持以“客戶為中心”為營銷客戶關系管理理念、制度建設和實踐的指導原則。只有深入而細致地了解客戶，以客戶的需求為需求，以客戶的關注點為焦點，建立自上而下推進，自下而上探索的循環體系，才能真正推動營銷客戶關系管理不斷推進，才能保證整個管理體系的科學性、實踐性和實用性。

2.堅持將營銷客戶關系管理融入戰略，一方面只有將營銷客戶關系管理融入戰略之中才能引起各方的重視，才能順利地推廣；另一方面只有融入戰略才能充分發揮營銷客戶關系管理的重要作用，才能通過營銷客戶關系管理在新形勢下取得競爭勝利。同時，商業銀行營銷客戶關系管理是一個挖掘客戶、維系客戶及發展客戶的動態過程，需要長時間的堅持、大量的人力物力財力的投入，必須要有決策層的支持才能推行。

3.檢查營銷客戶關系管理差異化原則，實施營銷客戶關系管理能夠幫助商業銀行尋找競爭點并能獲得競爭優勢的根本原因在于其強調差異化。同質化對于在資源和能力方面處于劣勢的城市商業商業銀行并不利，因此，只有通過差異化戰略尋找競爭縫隙才能求得生存。而營銷客戶關系管理通過客戶分析、細分、有效管理不僅能夠幫助商業銀行找尋新的利益點，也能通過更好更快地滿足客戶需求贏得客戶滿意。

4.堅持營銷客戶關系管理循序漸進的原則，任何新事物的推進都要接受、推廣以及不斷完善的過程，更何況營銷客戶關系管理并不僅僅是客戶管理制度的改革，而是商業銀行運行方式變革，因此，更需要有計劃、有組織分階段地實施。

（二）業務流程建設

1.需要商業銀行領導層的高度重視與支持。商業銀行營銷客戶關系管理系統的實施實質上是一種觀念的更新和新的管理方法的應用，只有領導層的重視與支持，員工才有可能改變原來的思維方式和行為方式。同時系統的建立畢竟需要一定的資金投入，領導層必須在財務上給予足夠的保證，才可能促進系統的真正實施。

2.需要科室主任的積極參與和全體員工的配合。商業銀行營銷客戶關系管理系統建立后，要想發揮作用，離不開科室主任和員工的參與及配合。比如回訪的質量基本上是由科室主任和員工的服務意識與技能所決定的，如果有些員工只是在例行地應付工作，那么系統設計得再完善，也是起不到預期的效果。

3.信息系統開發過程的本身就是個業務重組和流程優化的過程，因此，在建立和實施商業銀行營銷客戶關系管理系統的過程中，必然要求一些員工增加新的業務或調整業務工作，商業銀行要進行一定的培訓與教育，特別是市場營銷知識的培訓和服務技能的訓練。

五、方案實施的建議

（一）實施的隊伍建設

目標是個人、部門或整個組織所期望實現的成果。目標具有激勵性和引導性，一方面通過描述未來的美好前景激發個體的積極性；另一方面通過確定的期望描述引導個體堅定不移地朝著終點奮斗。營銷客戶關系管理既是一個長期的過程，其牽涉面之廣表明這也是一個困難重重的過程，因此，需要清晰、易傳播、接受度高的目標引導公司堅定不移的前行。

1.重塑商業銀行管理，尋找競爭優勢

第一章導論中已經分析過現今金融業的發展形勢，需要商業銀行轉變發展理念和模式，而不斷多樣化的客戶需求意味著從客戶入手進行管理改革，對于因客戶為生命之源的商業銀行業是一舉多得的切入點。因此，商業銀行可以通過營銷客戶關系管理系統細分客戶層次、識別有效客戶，找準目標客戶市場進而了解和分析客戶的價值、忠誠度、對產品需求等特征，找準戰略定位，尋找人無我有、人有我優的競爭點。

2.搭建合作平臺，提高管理效率

商業銀行利用營銷客戶關系管理系統和營銷客戶關系管理工具，對現有的營銷客戶關系管理體系進行優化，一方面能更好的開拓市場和滿足客戶需求，另一方面為各個層面提供了一個高協作、高效率的工作平臺。通過客戶資源共享，各層次營銷人員不僅真正實現以客戶為中心，另一方面也通過集成的客戶管理平臺，更為詳細地了解客戶信息。從而，實現客戶忠誠度的提高，降低營銷成本。

3.客戶數據分析，提高決策水平

在大數據時代，利用信息技術來識別發展趨勢和制定戰略戰術已經屢見不鮮，并且在商業競爭中發揮著越來越重要的作用。伴隨著信息技術大發展而產生的商業智能已經成為高層管理者決策的重中之重。在理想的世界中，IT 是巨大的杠桿，改變了公司的影響力，帶來競爭差異、節省金錢、增加利潤、愉悅買家、獎賞忠誠用戶、將潛在客戶轉化為客戶、增加吸引力、打敗競爭對手、開拓用戶群并創造市場iii。雖然商業銀行仍然需要睿智的管理者做出明確的判斷、敏銳的觀察和分析，但不可否認的是，因海量數據和信息分享交流速度前所未有的加快，信息系統支撐的數據分析為決策帶來了意想不到的驚喜。

（二）實施日程計劃

日程計劃是生產管理中最重要的環節之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。企業的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。

（三）商業銀行用于營銷客戶關系管理的新媒體平臺的推廣建議

新媒體的互動性使金融人員可以自由、平等地發表自己的意見，實現話語權的回歸。金融人員通過新媒體參與商業銀行管理可以提升個人滿意度、提高商業銀行績效，同時也帶來一些風險。商業銀行決策者既要采取措施保證金融人員利用新媒體這一平臺參與商業銀行管理，同時也要建立風險預警處理機制來防范由此帶來的風險。在新媒體時代，金融領域發生了深刻變化，尤其是在金融管理領域。金融人員作為商業銀行的主體，如何借助新媒體參與商業銀行管理，日益成為商業銀行管理者考慮的問題。商業銀行的管理是極為復雜的，涉及到多方面的關系，處理稍有不當就可能引起糾紛。

六、結束語

在面對日益激烈競爭的今天，客戶滿意是一個企業成功的重要因素，同樣也是商業銀行發展的重要因素。要充分利用商業銀行的信息資源，從以商業銀行為中心的管理模式轉變為以客戶為中心的管理模式上來，利用決策支持、應用集成、自動識別等技術，探索運營規律性，加強營銷客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度，提高服務質量，才是商業銀行發展的必由之路。

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