航天軍工企業項目管理創新趨勢研究

陸雪鵬

摘 要：隨著綜合國力的提升，國家在航天軍工上的投入不斷增加，航天軍工企業進入高速發展期，科研項目數量是以前的幾倍甚至幾十倍，因此多年來采用的職能化項目管理模式必須進行創新，從而適應科研項目快速增長的需要。本文以上海航天技術研究院下屬的上海無線電設備研究所的項目管理改革為研究背景，對原有的項目制管理轉換為項目群管理（又稱為“平臺化”管理）的過程進行分析研究，從而總結出部分航天軍工企業項目管理改革創新的趨勢。

關鍵詞：項目管理 平臺化管理 關鍵鏈法 資源配置

1 引言

我國航天型號項目管理從60年代開始，一直隨著航天軍工事業的發展進行著變化進步。早期對項目管理的應用主要是使用CPM/PERT關鍵路徑等傳統方法，不太重視資源的平衡配置，經常以舉國體制來保障項目的研制生產。也存在不重視項目特點，不用項目管理的技術對型號任務的進度、質量及成本進行計劃和控制，這種情況造成了我國航天軍工型號項目任務在管理上與發達國家的航天軍工企業存在著一定差距。隨著我國航天軍工企業的發展，逐步建立起一套符合當時情況的項目管理指揮系統即型號工程項目的總設計師技術指揮系統和型號工程項目的總指揮行政指揮系統，簡稱“兩總”，這種項目管理模式其實是一種職能化項目管理模式，在較長的時期內比較好的保證了我國航天軍工項目的研制和生產。

2 航天軍工企業科研項目管理現狀

隨著進入21世紀，航天技術和信息技術的發展，管理人員組成和知識結構變化，先進的管理方法出現，這種“兩總”的項目辦管理模式所具備的雙重領導的先天制度缺陷及行政指揮系統在承擔決策后果方面責任不夠明確的問題日益突出，經常會影響到項目的進度、質量、成本的控制水平，具體表現在資源沖突日益明顯。

具體以上海無線電設備研究所為例，研究發展部、科研生產部作為項目管理部門分別對預研型號、批產型號進行組織管理，具體結構如下圖1所示。根據“兩總”項目辦的項目管理模式，研究發展部和科研生產部的型號調度分別對自己的項目辦負責，從型號的立項到初樣、試樣、定型、小批試制、批產各階段都是獨立的型號隊伍，都能獨立的開展各自的工作。但是一旦出現項目沖突，則需要兩個職能部門之間、型號調度之間進行協調，容易出現資源的沖突和矛盾，從而影響到項目的順利進行。

3 上海無線電設備研究所項目管理改革創新分析

3.1企業內部組織架構優化

2013年，上海無線電設備研究所根據項目增長情況和所內的資源緊張情況，提出對職能型的項目管理組織進行改革，將企業資源配置問題作為項目管理模式創新的核心，對企業內部組織架構進行優化。

通過采用復合型項目管理組織，對原項目管理部門的職能和崗位設置進行重組，具體結構如圖2所示。對資源使用要求較高的工程化（工藝攻關和具體生產等環節）的統籌協調工作放到科研生產部，而原來的研究發展部則可以將主要精力放在項目前期的立項和研制階段，主要負責與研究室的設計師進行項目溝通，有效提高項目研制階段的工作效率。

其次設立一名總計劃進行各個型號項目間的計劃平衡協調，負責策劃全年的科研生產計劃，以戰略思維控制各個型號項目的節點。而具體到工程化階段，將各個型號項目的工藝問題攻關和生產再細分，分別設立對口工藝調度和對口車間調度。工藝平臺化的調度需要統籌協調所有型號項目的工藝問題攻關策劃，對工藝課題制定考核計劃，按節點對各個課題進行督促，落實工藝問題的解決。車間平臺化管理的對口調度則需要考慮車間各工種的生產特點，設備情況，根據年度計劃，合理安排每個月的生產計劃，即滿足各個項目的進度節點，又保證車間生產的均衡性。通過這些復合項目管理組織形式，使用平臺化管理最大程度上實現企業資源使用效率的提升。

3.2 關鍵鏈方法的使用

從上面的介紹分析來看，復合型項目管理組織結構中的幾個平臺化管理調度，如總計劃、對口工藝調度、對口車間調度，都不能再使用傳統的關鍵路徑管理方法來處理多項目之間的關系，需采用多項目管理里的關鍵鏈法。關鍵鏈方法不僅關注關鍵路徑，而且能夠根據資源約束對不同路線之間的協調性進行考慮，從而能夠更好地解決資源沖突。在運用關鍵鏈方法對多個型號項目之間的資源進行優化配置時，主要需進行以下幾個步驟：

1）對各個型號項目進行優先權排序。按照項目的重要程度，齊套、交付周期進行排序，進行資源分配。

2）對每一個型號項目進行計劃和調度。

3）對每個型號項目的活動進行交錯安排，從而避免資源沖突，保證在連續的活動之間進行資源的冗余配置。

4）對所有的型號項目活動的資源使用情況進行監督，確保資源使用的平衡性，如果出現資源的消耗或者不匹配，需要立即采取措施，保證項目活動的可持續性，如圖3所示。

經過關鍵鏈的四個步驟，不僅可以確定企業資源使用的優先順序，制定科學合理的計劃，還能合理的設置計劃冗余，從而保證不因突發的情況影響到計劃的完成。

從這幾年上海無線電設備研究所的改革實踐來看，通過采用關鍵鏈方法的分析，對各個型號項目的順利完成起到積極作用。

4 結論

本文通過對上海無線電設備研究所項目管理創新的實例分析，提出采用復合組織結構的平臺化管理模式，既能合理發揮項目管理部門原有的項目管理經驗，又能對核心的企業資源進行統籌安排，合理平衡滿足各個型號項目的資源需要，從而分析得出針對大量增長的型號項目需要采用項目群管理方法的趨勢。此外實際改革創新過程中仍然存在著各種各樣的問題，項目的成本、質量管理還未跟上，因此需要我們繼續努力探索適合航天軍工企業項目管理之路。

參考文獻：

[1] 管理知識體系指南（第5版）（美）Project Management Institute，電子工業出版社，2013.

[2] 鐘和平，張旭梅，方潤生，王志敏，楊衛平. 冗余資源配置條件下的企業技術創新激勵合約研究[J]. 管理學報，2010，02：204-211.

[3] 任南，梁冰，關鍵鏈項目管理在船舶預舾裝中的應用研究[J]. 科技管理研究，2012，04：185-189+197.