基于供應鏈模式下采購成本控制的研究

(江西理工大學經濟管理學院 江西 贛州 341000)

一、引言

如今的采購管理分為制造企業的及時采購理論以及大型零售商業的快速反應采購理論，企業要建立起以采購、生產、銷售經營過程為基本結構的企業組織，而采購管理將會成為企業的核心競爭力。如果能通過恰當的管理，從采購中控制成本，那將為企業帶來可觀的價值利潤。在早期的庫存理論，研究的是最有訂購量和最佳訂貨周期，企業采購的目的是保持一定的庫存水平以維持正常的生產經營活動。在如今的供應鏈時期，采購管理講究的是一種談判機制、一種博弈。在供應鏈模式下，企業更傾向于及時采購管理，能使采購的物品種類、數量能精確滿足生產進度需要，降低庫存，減少浪費。企業更青睞準時制采購和準時制生產這種全新思想。

二、供應鏈采購管理

供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是基于采購方同供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。在供應鏈采購管理的環境下，企業的采購方式從企業內部資源的管理轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量、交貨期等方面的合作；企業的采購方式從為庫存而采購轉變為為訂單而采購，而準時化的訂單拉式控制策略，使物流系統得以快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本；企業的采購方式從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系，隨之而來的采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。

在當代，市場環境向買方市場轉變，企業與供應商之間的關系已經是產業競爭特征的表現，即不再是企業與企業、產品與產品之間的競爭，而是企業所處供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，在供應鏈的鏈條中某個節點出現質量、設計、交貨或成本問題，都可能造成終端產品制造商的損失，并帶來相關連鎖反應。因為選擇供應商、建立供應鏈結構是采購工作的基礎，沒有優秀的供應商，沒有出色的采購管理，也就難以在當今市場中形成成功的供應鏈。

三、采購成本分析

長期以來，在傳統采購理念的支配下，我國很多企業對采購存在著認知誤區。典型的現象是：(1)視采購部門僅是一個花錢的部門，采購部門在企業組織中的地位低下；(2)認為采購工作就是簡單的“砍價”，采購的目標就是以最低的價格獲得所需要的產品或服務；(3)采購成本控制基本以事中、事后控制為主，重視對降低采購成本方法的研究，而忽視采購戰略與供求關系等對采購成本控制的重要性。

在項目建設中，采購成本一般要占到項目總成本的50%-80%。根據企業盈利平衡點的計算可知，成本越高，企業贏利就越不容易，實現贏利所需要的產品銷售量就越多。反過來就是，采購成本的節約對企業最終的贏利效應也就越明顯。為了簡化，現假設成本隨銷量增加而同步增加，比較“提高銷售額”和“降低采購成本”這兩種途徑使企業利潤增加10%的效果(見表1)

表1 提高銷售額與降低采購成本對項目利潤的影響比較

由上表可知:采購成本降低2%，對最終利潤的作用與銷售額增長10%的作用是一樣的，采購成本節約對項目利潤的增加有1:5的效果。這種效果還會隨著采購成本在總成本中的比例增加而增大。可見，采購成本節約對最終利潤形成具有“杠桿”效應。

在傳統的采購管理模式中，是以生產導向的市場環境下，是基于庫存的采購，是在對抗競爭的采購環境下進行采購的。企業的采購目的是保持一定的庫存水平，維持正常的生產經營，這樣的采購管理模式勢必要忽略對庫存成本和物流成本的控制。而供應鏈模式采購理念的提出，其現實背景是采購成本控制的重要性，以及采購各階段對采購成本影響的不同。其核心是對采購隱形成本的控制。對傳統采購工作程序的進一步分析可以發現，前面的采購工作可以歸納為制定采購戰略和完善供求關系，后面的采購工作主要以行政事務和操作性事務為主。這樣，大致的工作程序按其工作性質可以分為四種類型:采購戰略、供求關系、行政工作和操作。這四種工作在采購活動中所花的時間及其對采購成本的影響力見下表:

表2 采購工作所占時間及其對采購成本的影響

由表可知，“采購戰略”和“供求關系”以占5%和15%的時間，對采購成本的影響力卻達40%和30%。而“行政事務”和“采購操作”雖然花去了采購工作時間的45%和35%，但對采購成本的影響力卻只有5%和25%。越往前端，采購影響成本的機會就越大；越往后端，采購影響成本的機會就越小。因此，要合理、有效地控制項目采購成本，關鍵是將控制的節點前置，做到事前控制，對影響采購成本起決定作用的采購戰略和供求關系進行重點控制。

四、供應鏈下的采購成本控制

(一)制定采購預算與估計成本

每一個項目都要做到“三控制”，其中成本控制是項目管理的核心。要做好成本控制，首先就是要做好決策估算和成本預算，在供應鏈下的采購成本控制也不例外。制定預算就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理配置和分發,還同時建立資金使用標準,以便對采購行為中的資金使用進行隨時檢測與控制,確保項目資金的使用在一定合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中一些例外情況，有效控制項目資金流向,達到控制項目采購成本的目的。

(二)對供應商的管理

在供應鏈模式下，企業要和供應商建立長久的戰略合作伙伴關系，在供應商數量選擇的問題上，實際上就決定了對采購成本的控制上。單一貨源增加了項目資源供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本的控制力度。所以在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數量以4家～5家為宜。

基于供應鏈模式下企業與供應商建立戰略伙伴關系，從長期的降低采購成本的理念出發，企業和供應商應該本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使企業在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢。這種長期的戰略伙伴關系的建立，能給企業帶來長期有效的成本控制。

此外，在與供應商長期合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理結果衡量與供應商的后續合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵或獎懲。這樣能促使供應商改善供貨質量，保證優質及時的供貨，從而有效降低項目采購成本，達到對采購成本控制的目的。

(三)重視設備制造過程中的監制和檢驗工作

在供應鏈模式下，雖然企業與供應商建立了長期的戰略伙伴關系，但對供應商的監制和檢驗是必不可少的。在二次或多次采購中督促供貨商按合同規定的期限提供技術文件和設備,滿足工程施工需要，這樣可以適當控制企業在二次采購中的成本。除此之外，企業還要加強現場監制。驗證制造商對影響設備制造質量的因素是否采取了有效控制措施,是否依據合同、標準、技術規范書進行制造；要求依據相應的控制文件和程序,實施設備制造成本控制。

(四)正確認識采購單價和采購總成本的關系

項目采購管理的目標是以最低的采購成本，買到質量有保證的產品。成本低、高質量是采購管理工作的核心。但孰不知，在追求成本控制的過程中，我們要深入了解隱性成本和顯性成本，而對隱性成本的控制是成本控制的重點。

傳統的采購成本控制理念，通常認為降低采購成本的方法就是“殺價”，在采購產品的價格上大做文章，追求以最低的價格采購所需要的產品。顯然，這種采購理念將“采購成本”與“采購單價”混為一談。雖然企業與供應商建立的戰略伙伴關系，但供應商仍然掌握著所售產品的完全信息，對供應價格始終有一個預期底線。而采購方即使做了最充分的價格談判準備，也會被供應商表面的顯性成本所迷惑，所以企業也難以獲得真正的利益。企業以較低的單價采購，勢必要付出更多的采購成本。供應商在不想失去訂單而又想獲得預期利潤的理念支配下，就必然在交貨質量、交貨周期等交易條件上做手腳，這必然導致企業無法保證正常的生產需求，從而造成實際采購總成本的增加。這時候企業就要考慮采購的總成本，包括物流成本，庫存成本等，不要只局限于產品的采購單價。

因此，要為供應商預留利潤空間，實現供需雙方的共贏。變“殺價”為“計價”，通過專業的采購成本技術分析、價格追蹤以及材料價格差異體系等手段，將采購價格控制在恰到好處的水平。重視“采購總成本”而非“采購單價”，應是項目采購成本控制的重點之一。

(五)高度重視采購戰略

采購戰略是企業采購所采用的帶有指導性、全局性以及長遠性的基本運作方案，包括采購品種戰略、采購方式戰略、供應商選擇戰略、訂貨談判戰略和采購進貨戰略等內容。而在供應鏈模式下，企業更要重視自己的企業戰略，這樣才能在與供應商的博弈中占得先機。采購戰略一旦確定，就決定了采購成本的大半部分。上世紀90年代初，美國通用汽車公司通過轉變采購戰略，將全球27個采購中心合并為一個，這樣就大大降低了采購成本。

(六)不同產品實施不同采購方法

項目建設所需要采購的產品品種繁多，不同產品的價值金額、需求數量相差很大。在供應鏈模式下，講究的是及時采購與訂單采購。因此，在采購過程中，對不同產品的采購方法應體現出其差異性，這樣可以很好地控制采購成本。一般我們將項目采購的產品細分為以下四大類:：一般產品；瓶頸產品；杠桿產品和戰略產品。需要根據采購金額、產品價值和合格供應商數量進行采購方法組合分析。采購金額越大、價值越高，對采購成本的影響就越大。合格供應商數量越多，采購的風險就越小。

五、結論

在供應鏈模式下，企業能夠更好的進行成本控制，提高資金周轉率。所以，基于供應鏈模式下的采購成本控制，企業要有一個合適的采購組織，做好采購預算與決算，對采購成本有恰當的估計。在與供應商的長期戰略合作中，要加強對供應商的管理，不能放松對供應商的監督，要做好監制和檢查。此外，還要充分利用外部采購環境，要注意市場季節性周期變化、國家宏觀經濟政策變化、市場匯率調整以及通貨膨脹的存在等。只有這樣，企業才能更好地控制采購成本，實現項目建設的預定目標。