電力市場改革形勢下煤電企業成本管理方式探討

摘 要：貫徹落實中央全面深化改革方針政策，電力市場改革不斷推進，煤電企業面對新的市場環境和市場規則，需要切實加強成本管理，降本增效以提高自身競爭力。本文將從煤電企業業務價值鏈角度，對煤電企業成本進行分析，并提出管理思路。

關鍵詞：價值鏈；作業成本

1煤電企業加強成本管控的必要性、緊迫性

一直以來，作為對國計民生的有著重要影響的行業，發電行業市場化程度相對較低，市場競爭并不激烈，傳統體制下，煤電企業產品定價實施政府主導的“標桿電價”機制，電力銷售按計劃安排，缺乏競爭的市場環境，相對寬松的經營壓力，以及較為特殊的產品供銷模式，使煤電企業過去對于成本管控的重視不夠，成本管理方式相對粗放，資源利用效率不高。

近年來，煤電企業面對的市場環境發生了很大變化，一方面，隨著電源項目的加快建設，以及經濟結構轉型，社會用電需求增速放緩，電力行業供需矛盾越來越突出，發電設備利用小時數不斷下降，2016年全國發電設備平均利用小時數創下1964年以來新低，煤電企業產能過剩情況尤為明顯；另一方面，電力體制改革不斷深化，2015年3月，中共中央、國務院印發《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，廣東、山西，貴州等地區作為試點，也先后頒布了改革試點方案。以廣東為例，2017年1月發布了《廣東省售電側改革試點實施方案》及相關配套改革方案，其中重點是市場交易基本規則的改革，新的交易規則徹底改變了原有交易機制，劃分為年度基數電量交易、電力批發交易（包括市場競爭交易、合同轉讓交易）、電力零售交易（大用戶雙邊協商交易）等模式，各交易模式定價規則不同，但除了基數電量通過計劃調度外，其他交易模式均需要通過降價讓利、參與市場競爭來獲得電力銷售份額，對于電力這種質量和特性無差異的產品，毫無疑問價格既是競爭力，誰的讓利能力強，誰能得到更多市場份額。

改革的趨勢是控制基數電量交易比例，不斷擴大市場電量交易比例，在此形勢下，煤電企業面臨的市場競爭將不斷加劇，能否爭取更多的市場交易電量并盈利，取決于能否將成本、特別是變動成本控制在更低水平。因此，煤電企業要徹底改變傳統管理經驗，對企業成本進行全過程分析，引入先進的成本管理方式，對發電成本進行更加精細化的管理。

2煤電企業主要成本分析

在進行成本管理過程中，首先要對成本形態和特點進行分析，以確定成本管理的方向和重點。

2.1煤電企業主要成本構成

煤電企業屬于重資產企業，初期固定資產投資大，投產后固定資產折舊費用高，設備設施日常維護、維修費用也較高，投資大也導致企業投產初期財務費用較高。同時煤電企業變動成本集中度較高，主要是燃煤成本，在經歷了煤價不斷上漲后，燃煤成本占到總成本的70%以上。固定資產折舊、修理費、財務費用、燃煤成本，占到煤電企業總成本的90%以上，是企業的主要成本，除此之外，對于各項管理費用、環保投入成本、人工成本等成本費用，也要給以關注。

2.2變動成本和固定成本

燃煤成本是煤電企業最大的變動成本，由于其他變動成本占比較小，不到燃煤成本的1%，企業在進行成本分析時，變動成本主要指燃煤成本。變動成本與產量線性相關，是煤電企業制定競價策略的基礎，在爭取上網電量份額時，必須考慮變動成本承受能力，避免銷售價格低于單位變動成本。

燃煤成本可以進一步分解為燃煤采購價格與燃煤消耗量，在進行作業成本管理時，可以針對性的制定控制措施。

固定成本主要包括固定資產折舊費用、財務費用、無形資產攤銷、人工成本等。相對于變動成本，固定成本不隨產量變動，但銷售電量增加，可以攤薄固定成本，獲得經營杠桿。

2.3可控成本和不可控成本

煤電企業可控程度較高的成本包括修理費用、銷售費用、企業日常管理費用等，這些費用主要在企業層面控制，可以作為考核指標分解到各單位；燃煤成本與盈利狀況關系最大，也是企業最大的可控成本，從價值鏈管理角度看，一方面要加強企業上游供應商管控和采購過程管控，控制采購成本，另一方面要加強燃煤存儲、摻燒、發電效率等企業內部管理，多措并舉控制燃煤成本。

不可控成本包括固定資產折舊、無形資產攤銷、人工成本、稅費，企業對上述成本難以控制，但應進行分析。

3基于價值鏈的企業成本管理

燃煤成本占到燃煤企業總成本的70%以上，占到可控成本的90%以上，從燃煤到電力的過程，是煤電企業的主要業務流程。煤電企業以燃煤—電力價值鏈為主線，通過作業成本管理分析、控制其各項作業，可以在降低成本管理的難度的同時，對主要成本進行控制。

3.1基于企業外部價值鏈的作業成本管理

從煤電企業層面，企業外部價值鏈上游主要為燃煤供應公司，發電企業集團通過設立燃料貿易公司，實施集中采購，可以增強集團議價能力，增強集團燃煤的資源調度能力，降低燃煤電廠管理成本。從發電企業集團層面看，煤價波動對企業經營業績影響已經多次顯現，實施縱向一體化戰略，通過并購、聯營上游煤礦，參與煤炭價格上漲紅利分配，增強對原材料的價格主導權，可以進一步分散集團經營風險，為集團贏得發展空間。

在客戶端，電力市場化改革后，發電企業由單一客戶變為面對整個市場，增加了企業營銷成本，從差異化戰略占領市場的角度來看，未來通過提供差異化售電綜合服務，增加售后成本投入，提高產品競爭力，也是贏得市場份額的關鍵。

3.2基于企業內部價值鏈的作業成本管理

發電企業燃煤—電力的生產主線上，作業鏈包括：燃料采購、卸煤、燃煤存儲、燃煤摻燒、發電、送電、營銷等，各個作業鏈根據復雜程度，又可以進一步細分，比如卸煤作業可以細分為拖輪靠泊作業、卸煤作業、燃煤傳輸作業等；發電作業又包括機組啟機作業、鍋爐燃燒、汽機作業、發電機作業等流程；各項作業耗費的企業資源包括燃煤、原材料、機器工時、人工等，基于價值鏈的成本管理，首先了解企業的運作過程、收集作業信息，掌握作業流程并分解歸并，進而將各項資源在各項作業中的耗費進行分析，建立成本庫。這也是作業成本法實施過程中最為專業和復雜的步驟。

4基于價值鏈的作業成本管理實施關鍵點

作業成本管理實施，對習慣與傳統成本管理方式的煤電企業來說有一定難度，需要循序漸進、有條不紊的實施，實施過程中需要注意以下幾點：

4.1加強認識，全員參與

作業成本管理實施過程耗時耗力，推翻了原有成本管理模式，難度較大。需要企業管理層高度重視，并給予足夠的資源投入；而作業成本管理對現場作業流程進行改進和控制，需要改變作業實施人員成本理念，需要企業全員參與。

4.2加強培訓，培養理念

作業成本管理過程中，對于作業的識別、分析和資源耗費的計算，需要熟知企業生產業務流程，一方面需要財務人員提高業務水平，另一方面需要生產人員積極參與到成本管理活動中，對人員素質提出了較高的要求，企業需要進行持續培訓和宣貫。

4.3信息管理系統支持

作業成本管理工作細致、數據量大，計算量大，需要動態反饋，需要高效、適用的信息系統支持，要對企業信息管理系統進行針對性開發，建立統5高效的企業ERP管理系統。

4.4強化企業對標，不斷優化成本

電力市場化改革，發電企業爭取市場份額，要實施成本領先戰略，必須進行成本對標，分析競爭對手作業鏈成本，收集行業先進數據，已先進數據為標準，制定成本目標，持續改善企業成本管理。

作者簡介：胡平（1981），性別：男，民族：漢，籍貫：湖南常德

職務/職稱：財務部部長/會計師 學歷：大學本科 單位：廣東粵電靖海發電有限公司，研究方向：資本運作與預算管理、成本管理。