美團打造的護城河

連續創業者王興，終于等來了屬于自己的敲鐘時刻。

小米之后，港股市場將迎來美團點評這家生活服務超級平臺公司。6月25日，港交所披露易網站出現美團點評招股說明書，據悉，美團計劃以10%的股份募得60億美元的融資，這樣美團的估值將達600億美元左右。

這意味著，港股將迎來近十年來最大的互聯網平臺公司。而隨著《招股說明書》（以下簡稱《招股書》）的披露，互聯網“小巨頭”美團點評也逐漸向資本市場揭開了自己的神秘面紗。

從團購網站到“超級平臺”

玩過《三國殺》桌牌游戲的人都知道，其中一張錦囊牌叫萬箭齊發，事實上這用來形容BAT等互聯網公司一直強調的開放精神非常貼切。BAT一直的布局策略向來就是有容乃大、無所不包，而新生代互聯網小生美團點評事實上也是奉行此策略。

在500多頁的《招股書》里，美團重點介紹了到店、外賣、酒旅和電影票4個居于市場領導地位的強勢業務。與此同時，美團的業務還包括了到家、出行（打車、租車、共享單車）、新零售、金融……《招股書》顯示，美團為“中國領先的生活服務電子商務平臺”，用科技連接消費者和商家，以“吃”展開一系列生活和旅游服務。

美團由連續創業家王興創辦于2010年，崛起于團購業務，當時用戶可以通過預訂餐廳或預訂卡拉OK酒吧來獲得折扣。這家從千團大戰中涅槃而出的公司，如今在外界看來正像一只不斷向數十個領域伸出觸角的超級獨角獸，似乎沒有它不能做的業務，以類似“萬箭齊發”的三國殺戰術一步步成就了今天的美團。

對于暫還處于第二梯隊的互聯網企業而言，外界很難看懂美團的業務模式。早年間它似乎與大洋彼岸的Groupon、Yelp以及Uber Eats的商業模式相似——用戶可以在美團應用上查看餐廳并訂購餐食，還可以預訂酒店房間，購買電影票，甚至通過平臺安排婚禮攝影。

但美團如今的基礎業務邏輯中似乎囊括更多，除了具備上述的到店（訂座、團購、購票等），還有到家（外賣、上門服務等）、出行等。從王興的多次表態中或許可以看出另一端倪。王興多次在公開場合強調美團點評對標的公司是亞馬遜，未來要做的是“Amazon for Service”（亞馬遜式服務）。

1995年，亞馬遜還是一家網上書店，如今貝索斯已將其打造成市值近7800億美元的超級平臺，是全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大互聯網企業。

在王興的思路里，亞馬遜和淘寶都是實物電商平臺，而美團要做的是生活服務的電商平臺。根據《招股書》的披露，2017年，美團的年度交易用戶數高達3.1億，年度活躍商家440萬，產生的交易金額3570億元，而這樣亮眼的成績單佐證了美團確實已成長為一個超級電商平臺。

無邊界擴張與冷酷取舍

王興曾讀過一本《有限與無限的游戲》的書，讀完后他曾對此短評：“有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻在和邊界，也就是和規則玩，探索改變邊界本身。”

如今看來，美圖業務的無邊界擴張正是這句話的最好踐行。但即便如此，我們還是可以從這種看似“竹林亂斗”的打法中理出些許邏輯。

第一，萬箭齊發之下，美團有萬變不離其宗的理念。《招股書》顯示，餐飲外賣是目前占比最高的營收來源，2017年占比達62%，該板塊從2015年的占比4.3%迅猛發展到2016年的占比40.8%。餐飲業務的迅猛發展或與美團收購大眾點評有關，2015年10月，美團和大眾點評宣布合并。

這表明，美團所有業務的核心指向性其實非常明確，依然圍繞消費者“吃”的需求做大。

吃作為高頻業務，是商家必爭之地。其帶來的另一個潛在好處是，可以為其他業務進行交叉導流，比如酒旅和電影，降低單位流量成本和提高補貼獲客效率。

《財經》曾在《美團新邏輯：壁壘、管理與它的新戰場》一文中對這種交叉導流思路解析得很深刻。美團希望形成的“組合拳”，一部分是高頻業務，是用戶和流量的增長驅動力；一部分是低頻業務，將流量和用戶轉化、變現。美團已經形成了這樣的雛形——以頻率高低形成流量的過濾器：第一層外賣、到店餐飲（團購）是高頻入口；第二層酒店旅行消化部分流量；第三層到店綜合長尾需求進一步將流量變現。

第二，業務的無邊界擴張表象下，容易被忽略的那些冷酷取舍。王興開啟的這場無限游戲，看似一直在做加法。業界看來的無邊界擴張和四處樹敵也來源于王興在不斷做加法的舉動。而事實上在美團急速擴張之時，美團的減法行動往往容易被忽略，比如電商購物、充電寶、公有云……都是美團曾裁撤的一些業務。

就像很多科技產品越到后面越容易走密斯·凡德羅（德國建筑師）那樣的路——Less is more。比如，你看到的蘋果系產品在不斷地砍掉功能上的枝枝丫丫，越來越“傻瓜”。當然，做完這樣的“減法”之后，重點的將會變得更重點，需要突出的也會因而變得更突出。

同樣，運用到一個企業的業務層面也是類似道理。這說明美團的“萬箭齊發”并非放亂箭，而是有的放矢。美團近幾年虧損不斷收窄，這也從側面佐證了，減法讓美團少了很多不必要的元氣損耗。

第三，上市之后，在向資本市場販賣著“未來更強大”的亞馬遜式愿景故事之時，美團還具備哪些想象力的“未來型”業務？

值得注意的是，《招股書》提到募集資金的用途為，約35%用于升級技術并提升研發能力；約35%用于開發新服務及產品；約20%用于有選擇地進行收購或投資于與我們的業務互補并符合策略的資產及業務；約10%用作營運資金及一般企業用途。

另外《招股書》還提到，美團將使用基于AI的自動駕駛技術開發無人駕駛配送車。這凸顯了美團接下來以技術驅動業務的愿景。事實上，技術一直存在于美團的業務創新中。以外賣為例，幾百萬商家、幾十萬送餐騎手、數以億計的用戶背后，是美團強大的AI技術和系統運營能力的支撐。

如今互聯網公司的競爭早已過了人口紅利期，只有通過建立差異化的優勢才能建立公司競爭力的護城河。對于美團來說，做無人駕駛顯然是其開拓出行領域、建立差異化優勢的必經之路。另外，無論是美團試圖打造的到家和到店場景服務，還是中間出行服務的連接，摩拜單車、美團打車以及無人駕駛的問世，均是美團試圖彌補的一環。

當補齊這一環后，完美閉環的美團，在接下來的商業邏輯上也將更暢通。

超級平臺背后，中國新興互聯網公司的“成人禮”。在見證美團一步步成長為今天這般龐然大物后，比起超級平臺和財富數字更具意義的是，美團給那些印象還停留在Copy to China模式的觀者提了一個提醒：讓華爾街側目的中國互聯網如今正在野蠻生長中。

一直以來中西互聯網鼎足而立并站在世界“兩級”。當下，無論是人工智能還是移動搜索、移動支付、電子商務、O2O等領域，不經意間，中國互聯網企業早已成功地引領著全世界的潮流。作為BAT之后新崛起的TMD小生之一，美團點評這些年的成績有目共睹，美團如今上市更類似于中國新興互聯網公司的一個“成人禮”。但上市絕不會是美團點評長跑的終點。就像王興曾強調的創業要一直“縱情向前”。成年后的美團，接下來自我造血功能將迎來大考，未來或許將面臨更復雜的商業環境，這意味著美團需要付出更多的耐心、遠見和執行力。

上市只是美團的一個重要節點，我們更期待接下來美團的表現，期待這場無限戰斗的游戲以及王興的耐心。