中小企業聯合經營戰略

吳沙沙

摘 要：所謂中小企業，顧名思義就是相對于傳統大型企業而言，經營規模更小，在相應的行業之中沒有居于市場的領頭地位，獨立經營、形式多樣、規模較小，在市場上不具有支配地位的經濟單位。然而隨著時代的發展，企業的發展方向也出現了一定的調整方向，企業已經不單純的靠規模，而更多的是依靠技術密集以及知識密集。在現代社會當中，知識產業與技術產業占據了越來越重要的地位，在生產經營當中的主導作用也日漸明顯。因此如今的中小企業已經不能完全用企業規模來界定，還需要參考企業在當地的相關影響力，在產品市場的地位，對技術的掌握等等，如果還單純的依靠資產規模，企業員工數量來界定，是十分難以令人信服的。事實上，我國當前的中小企業與傳統規模企業的本質差距在于在市場當中的競爭力。我國政府對企業規模的劃分具有明確的規定，但是在中小企業方面卻沒有做出明確的一個劃分，而且我國對中小企業的界定標準與世界上其他國家的界定也是不一樣的。由此我們可以得出，所謂中小企業其實是一個相對的概念，本文中所論述的中小企業，如果根據國際上的劃分標準，其實應該說是國家規定的小型企業。

通常而言，各行各業之中都存在著類型不一的中小企業，但是這其中的大多數都處于一個分散的環境，處于分散行業當中。所謂分散行業是指一個行業由眾多中小企業所組成，其中任何一個企業都不具有市場占有率的絕對優勢。因此，如果中小企業想提升自己的競爭力，與其他大型的企業在競爭當中取得一定的優勢，就需要管理者進行有效戰略的制定。

關鍵詞：中小企業，聯盟，競爭

從古至今，競爭的意義就在于優勝劣汰，我國當前的經濟需要適者生存。在商業當中，企業與企業之間也不乏各式各樣的競爭，如何在這些競爭中取得勝利，使得自己的企業能在時代的浪潮當中占有一席之地，這就需要企業充分發揮自身的競爭優勢。如果能在商業競爭中擁有一席之地，那么企業就能在市場這個大環境中繼續生存，持續發展壯大，獲得更大的利潤，一旦喪失了自己的競爭優勢，就會使得企業陷入危機，或許還會有高額的負債，以及最后淪落到破產的境地，所有的心血都毀于一旦。因此，企業需要充分發揮自身優勢，樹立起自己的競爭優勢，從而使得在商業競爭當中一直立于不敗之地。

一、中小企業的概念

所謂中小企業，顧名思義就是相對于傳統大型企業而言，經營規模更小，在相應的行業之中沒有居于市場的領頭地位，獨立經營、形式多樣、規模較小，在市場上不具有支配地位的經濟單位。然而隨著時代的發展，企業的發展方向也出現了一定的調整方向，企業已經不單純的靠規模，而更多的是依靠技術密集以及知識密集。在現代社會當中，知識產業與技術產業占據了越來越重要的地位，在生產經營當中的主導作用也日漸明顯。因此如今的中小企業已經不能完全用企業規模來界定，還需要參考企業在當地的相關影響力，在產品市場的地位，對技術的掌握等等，如果還單純的依靠資產規模，企業員工數量來界定，是十分難以令人信服的。事實上，我國當前的中小企業與傳統規模企業的本質差距在于在市場當中的競爭力。我國政府對企業規模的劃分具有明確的規定，但是在中小企業方面卻沒有做出明確的一個劃分，而且我國對中小企業的界定標準與世界上其他國家的界定也是不一樣的。由此我們可以得出，所謂中小企業其實是一個相對的概念，本文中所論述的中小企業，如果根據國際上的劃分標準，其實應該說是國家規定的小型企業。

通常而言，各行各業之中都存在著類型不一的中小企業，但是這其中的大多數都處于一個分散的環境，處于分散行業當中。所謂分散行業是指一個行業由眾多中小企業所組成，其中任何一個企業都不具有市場占有率的絕對優勢。因此，如果中小企業想提升自己的競爭力，與其他大型的企業在競爭當中取得一定的優勢，就需要管理者進行有效戰略的制定。

二、中小企業聯盟的背景

由于中小企業自身規模的限制，導致了中小企業如果單槍匹馬是不能與傳統的大規模企業抗衡的，同時由于生產力的限制又不能很好的滿足客戶的需求，在這樣的情況下聯合發展就成為了當下中小企業發展的最佳途徑之一。中小企業之間的聯合可以將自身的生產力與資源進行共享，同時和規模以及類型相近的產業進行合作，在對生產材料進行采購的時候也能很大程度上減少運輸成本。值得注意的是，企業一旦形成競爭優勢，由于環境與資源、能力的動態性，這種競爭優勢也只能是動態的競爭優勢。為了實現真正的可持續競爭優勢目標，企業在執行戰略實現競爭優勢的經營過程中，需要不斷對環境與內部資源能力進行評估，分析企業持續成長的資源能力缺口，然后在經營過程中不斷地補充資源與能力，從而為下一個資源、能力、戰略、競爭優勢的循環打下堅實的基礎。

三、中小企業聯盟的戰略性分析

現代市場營銷理論認為，企業的成長具有三種基本模式：獨立發展，購并發展和建立企業戰略聯盟。所謂獨立發展是指企業依靠自身實力，通過市場競爭，擊敗競爭對手而不斷獲得發展。所謂購并發展，是指企業通過兼并和收購整合企業資源，優化產品結構，搶占市場份額。所謂建立企業戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業出于對整個市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式。它通常是一種自發的、非強制性的松散型組織，聯盟各方仍舊保持著原有企業經營和管理的獨立性。構建中小企業戰略聯盟與獨立發展和并購發展相比較具有如下突出特點：

2.1.保證獨立地位，保護中小企業利益。戰略聯盟的突出特征是參與各方的地位平等，保持各自獨立的經營管理。這種模式不受經濟實力的影響，聯盟各方追求共同利益，求同存異，優勢互補。對身處“弱勢群體”的中小企業不會構成威脅。而且加盟企業地位平等，各企業保留自己的獨立運作，可以快速地實施：符合目前企業注重速度和控制成本的要求。在當前的市場體制當中，中小企業大多數還處于一個進入要求偏低的分散行業，這就使得許多企業即使沒有高額的資金也可以通過自由成本進入中小企業的行列當中，而由于中小企業的一大特點就是規模較小，這就直接導致了規模化生產不能得到實現，影響了企業的效益，為了調整這一固有缺陷，中小企業的運作一直依靠著市場經濟去調節，因此中小企業之間的交易費用也相對高昂，如果有一個大規模企業為了進一步獲利而實施了一些多樣化的戰略工作，分散化的中小企業就會受到相當的沖擊。但好在中小企業的規模較小，企業內部的結構也十分的簡單，遇到問題時也能支持中小企業靈活調整，便于決策和管理。

2.2. 事實上，我國當前的中小企業與傳統規模企業的本質差距在于在市場當中的競爭力。我國政府對企業規模的劃分具有明確的規定，但是在中小企業方面卻沒有做出明確的一個劃分，而且我國對中小企業的界定標準與世界上其他國家的界定也是不一樣的。由此我們可以得出，所謂中小企業其實是一個相對的概念，本文中所論述的中小企業，如果根據國際上的劃分標準，其實應該說是國家規定的小型企業。目前結構松散，技術要求低，可操作性強。戰略聯盟在大多數情況下沒有資本關聯，技術要求和實施條件相對較低，可操作性很強，成功的可能性高。結構上的松散保證了中小企業可以根據自身發展目標，可以隨時隨地的退出既有聯盟而選擇加入或不加入另一聯盟，而不會涉及到法律責任，有效地保證了企業自身戰略目標的實現。

2.3.形式靈活多樣。企業聯盟的實現途徑多種多樣，包括：研發聯盟，生產聯盟，營銷聯盟以及建立合資企業等。它既可以在中小企業之間進行，又可以選擇大公司或外資企業作為聯盟伙伴。這可以保證中小企業以最有利的方式來參與聯盟合作，共享資源的同時，還可以學習大企業或外企的先進技術和管理，增加收益的同時減少了風險。

四、總結

由于中小企業自身規模的限制，導致了中小企業如果單槍匹馬是不能與傳統的大規模企業抗衡的，同時由于生產力的限制又不能很好的滿足客戶的需求，在這樣的情況下聯合發展就成為了當下中小企業發展的最佳途徑之一。中小企業之間的聯合可以將自身的生產力與資源進行共享，同時和規模以及類型相近的產業進行合作，在對生產材料進行采購的時候也能很大程度上減少運輸成本。值得注意的是，企業一旦形成競爭優勢，由于環境與資源、能力的動態性，這種競爭優勢也只能是動態的競爭優勢。為了實現真正的可持續競爭優勢目標，企業在執行戰略實現競爭優勢的經營過程中，需要不斷對環境與內部資源能力進行評估，分析企業持續成長的資源能力缺口，然后在經營過程中不斷地補充資源與能力，從而為下一個資源、能力、戰略、競爭優勢的循環打下堅實的基礎。在當前的市場體制當中，中小企業大多數還處于一個進入要求偏低的分散行業，這就使得許多企業即使沒有高額的資金也可以通過自由成本進入中小企業的行列當中，而由于中小企業的一大特點就是規模較小，這就直接導致了規模化生產不能得到實現，影響了企業的效益，為了調整這一固有缺陷，中小企業的運作一直依靠著市場經濟去調節，因此中小企業之間的交易費用也相對高昂，如果有一個大規模企業為了進一步獲利而實施了一些多樣化的戰略工作，分散化的中小企業就會受到相當的沖擊。但好在中小企業的規模較小，企業內部的結構也十分的簡單，遇到問題時也能支持中小企業靈活調整，便于決策和管理。同時顧客已經對流水線產品開始覺得厭煩，已經對標準的產品產生疲勞情緒，紛紛開始追求創新的，能讓人眼前一亮的產品，為此就算付出更加高昂的成本也無所謂，在這樣的情況下，傳統大規模企業由于自身故有條件的限制，不能馬上針對顧客的需求進行調整。而中小企業卻因為企業規模較小，并沒有大規模的流水線生產，并且產品種類也相對減少，對市場的投入就更加的集中，能夠迅速的對顧客的要求進行一定的反饋，放棄統一生產，而更加的對顧客的需求進行針對性的創新生產，充分發揮中小企業的靈活性，從而發揮自己的優勢提升自己的競爭能力。

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