平衡計分卡在高校績效管理中的應用初探
——以某高校本科教育績效評價為例

馬立群 中央民族大學

一、平衡計分卡的引入

傳統的績效評價是以財務度量為主，而平衡計分卡的提出超越了傳統的績效評價模式，在財務指標的基礎上加入了非財務因素。將平衡計分卡應用于高校績效評價即是在組織戰略的指導下，采用多重指標、從多個維度、全面均衡的進行績效評價的一種系統化方法。運用平衡計分卡的方法對本科教育的績效進行評價是通過關注顧客層面、內部業務過程層面、學習和成長層面、財務層面這四個層面來實現的。以上四個角度將內部和外部、短期和長期、財務和非財務方面的績效全面、均衡的統一起來。

二、基于平衡計分卡的本科教育績效評價模型設計

下面以某大學為例，將平衡計分卡的理論運用到高校本科教育的績效評價中。首先要以該校的發展戰略為宗旨，從四個維度分析列舉關鍵性指標，對本科教育績效評估模型進行設計。

(一)顧客層面

顧客層面所體現的是本科教育所服務的對象，即來自于全國各地的大學生、就業單位、政府等。首先需要明確在顧客層面要達到的目標：大學生、用人單位、政府對該校的教育服務表示滿意。其次依照目標制定以下指標：1、學生的滿意度指標：學生對課堂教學是否滿意，對專業是否滿意，對學校提供的各項硬件設施是否滿意。2、就業單位的滿意度指標：學生就業率、用人單位滿意率等指標。3、社會聲譽指標：能給學生提供社會認可度高的文憑，能符合市場對學校的期望。該校先后進入“211工程”、“985工程”和“一流大學、一流學科”重點建設大學行列，這些都是社會聲譽好的體現。

(二)內部業務過程層面

內部業務過程層面強調的是：從內部流程的視角審視各院系和職能部門是否充分利用了現有資源，并將提高預算執行的效益作為目標。需要測評的指標是：1、學校層面的戰略方針和目標是否在各院系內部有效實施，是否有內部流程的監督機制；2、現有的教學設施和實驗設備，是否滿足教學、科研的需求，是否能正常的使用并得到日常維護；3、現有的教師資源是否得到了有效利用，教學科研質量是否在提高；4、學校管理中是否建立和保持快速反應機制，當有突發事件發生時是否能夠迅速處理和應對；5、對日常運作中遇到的各種問題能否確保及時地反饋并有效地解決。該校的預算執行管理就是內部業務過程層面的具體化。

(三)學習和成長層面

該校在學習與成長層面的目標是一方面增強師資實力，另一方面吸納優秀人才。因此衡量學習與成長層面的指標包括：1、教師的業務水平和業務質量指標可以是精品課程的增長率；2、教師的學術及科研能力指標：科研成果的獲獎率、核心刊物的論文增長率；3、教師隊伍結構的優化：可參考引進新的師資力量的比率；4、提供新的培訓和發展機會：教師參加進修的人次；5、制定獎勵和激勵制度，激勵教師業務發展：常通過獎勵、津貼的增長率、人才流失率進行測評。

(四)財務層面

高校作為非營利組織從財務層面需要考慮的不僅僅是本科教育的相關預算是否執行完畢，更重要的是預算所達到的效果如何、資源配置如何最優化。從財務層面衡量的指標包括：1、籌措資金的能力：可由生均收入、人均教學科研經費總額及增長率、收入平均增長率等參數來衡量；2、財務風險指標：資產負債率、現金流動負債率都可用來衡量財務風險；3、發展能力也是一個重要衡量內容：測評參數可以選擇資本積累率、資本保值增值率等。

(五)四個層面之間的邏輯關系

平衡計分卡框架下四個層次的每一項指標都可以看做是因果關系鏈中的一環，即是結果又是驅動下一環節的因素，各相關部門的目標就通過這一鏈條同學校的戰略聯系在一起。為了提高教育投資的效益，必須使教學服務和管理服務贏得學生的信賴；要使學生信賴，必須提供大學生滿意的教育教學產品，為此就要改進內部業務流程；改進內部業務流程，必須提升教師、行政管理人員的自我能力，必須加強學校的硬件水平，完善制度建設；高校內部管理水平的提高及各部門協調的運轉又為高校節約開支，減少辦學成本，使資源配置達到最優。

(六)平衡記分卡模型圖例

平衡計分卡模型要求從四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面擬定明確的目標，編制詳細合理的指標。其次學校層面的平衡記分卡要分解到各個學院和各管理部門，這也是一個總體戰略分解為具體目標的過程。以該大學為例做一個簡單的說明(見表1)：

表1先站在學校層面，從四個角度制定出科學合理的指標。在學校層面的指標建立起來以后，將各指標分解到每個教學單位和職能部門，然后各部門再據此編制各自院系或部門的平衡記分卡。下表中黑框說明該學院或職能部門需將對應的指標作為自我評價的指標。通過下圖的指標分解，保證了部門目標與學校總體目標的協調和一致，最終實現學校的戰略目標，這也說明平衡記分卡是各院系部門相互協調，共同實施完成的評價體系。

三、平衡計分卡在本科教育績效評價中運用的實效性

基于平衡計分卡的原理對該校本科教育進行績效評價，是以戰略目標為導向進而對全校整體進行的評價，是以一個更全面的視角和更平衡的標準體系來評價預算執行的表現和所取得的成果。這一運用的實效性表現如下：

表1：某大學平衡記分卡指標分解圖例

(一)平衡計分卡模型為績效評價提供了系統化的指標體系

傳統的績效評價多以財務指標為主，而平衡計分卡模型將財務指標和非財務指標有機的結合在一起。平衡記分卡的工作實質就是建立一套科學合理、全面均衡的指標體系，這正好填補績效評價指標創建困難的洼地。

(二)平衡計分卡提供了能持續改進和提高績效的模式

預算績效評估的最終目的和價值關鍵在于改進，在于建立保障學校教育質量、科研創新、人才培養、師資隊伍等的長效機制。該校通過對比、分析標準與實際間的差距，確定實施改進措施，以實現持續發展。在這個循環模式中，平衡計分卡為持續改進績效提供了螺旋式上升的發展模式。

(三)平衡計分卡促使績效管理與信息化建設協同發展

近幾年高校的信息化建設加快了教育科研事業的發展，也為平衡記分卡模型的實施提供了信息交流和溝通的渠道；與此同時，績效評價管理對信息化的高要求也將促使該校的信息化建設不斷完善。可見平衡記分卡使績效管理與信息化建設達到雙贏的局面。