什么是最佳的產線設備管理方式？

在市場經濟的環境下，作為實體經濟的企業，為了完成市場需求的產品，要求制作產品的設備必須要滿足市場的需求，既要按時按合同、保質保量地完成訂單或協議，也要使用戶滿意！因此，企業的設備系統需要對產品作業設備做到“預知狀態、超前管理”，這樣才能確保企業年度計劃和戰略目標的實現。

“點檢”，就是要將設備管理的重心下移，建立“點檢管理設備”制度，確立“點檢”是企業產品作業線設備的管家?！岸ㄐ蕖?，是要將企業的作業時間放在首位，要盡量減少企業產品作業線設備的停產時間、停產檢修，要有計劃、還不能超時。

本期名師：

著名設備管理專家張孝桐

“點檢”兩個字原本是引進的外來語，意譯為對設備要“預知狀態、超前管理”，對產線設備要“檢點、檢查”。我國早在武鋼引進冷軋項目時就導入了“點檢”的概念，而真正開始推廣、應用是在上個世紀80年代寶鋼從日本引進成套裝備的時候。寶鋼的實踐證明，這種企業產線設備的管理方式是對的，也是完全可行的。換言之，寶鋼在改革開放后引進了成套設備，從一開始就按“市場經濟環境下如何實施管理”的原則開展針對性的工作，如：對企業推進“五制配套的現場管理”、對設備推進“點檢定修制”、對員工推進“自主管理”及實施企業價值的最大化等的結構性改革，這些工作是富有成效的。

眾所周知，產品作業設備會隨著產品制作運行而逐漸劣化、產生磨損、污損和耗損，以致造成故障，使產品作業設備的性能、精度下降，導致產品質量下降、減產以及生產廢品。因此，企業設備管理必須從掌握設備狀態開始，即要對設備進行必要的“點檢”。

有句廣告語：“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”，設備也是“不是所有的檢查都叫點檢！”只有當企業對產線設備管家下達：服務于產品的責任結果中，要對相關設備實施“預知狀態、超前管理”時，這個責任功能才稱之為“點檢”。而檢修人員在修復隱患和故障前的核查，只能稱為“修前檢查”，巡檢是沒有責任的行為，要逐漸退出視線。以上兩者都不叫點檢。

目前，“產線設備管家”制度，已經成為實體經濟企業實施管理中的一套成熟經驗，也是企業實行現代設備管理的標準化作業體系，可以稱其為面向21世紀的企業管理技術。

“點檢”發展的三個階段

第1代：TPM

T P M是對設備上的易損零件，仿照“預防醫學”的觀點，對其異常部位實行“早期發現、早期治療”的措施，以預防設備故障的發生并開始實施初期的計劃修理，即預防維修的初期階段。

經過不斷實踐和完善，1971年日本電裝公司在日本設備工程師協會（J I PE）指導下，吸收了我國鞍鋼憲法中工人參加管理的理念，結合日本國情，首先實施了“全員參加的PM”，即“T P M”，推行了在企業生產操作崗位上的“日常點檢”。

第2代：點檢、定修

第二代點檢：是僅僅實施“預知狀態”而沒有“超前管理”職責的、是利用人的感官或檢測儀器、按照預先制訂的技術標準，定點、定標、定期、定法、定人、定記錄，施行全過程對設備進行檢查，找出設備異常，發現故障隱患，了解設備故障的初期信息，以便及時采取對策，將故障消滅在萌芽狀態的一種檢查方法。

點檢：有兩層含義，動詞是指檢點、檢查設備，名詞是指點檢員。

定修：也有兩層含義，一是指停產檢修，二是指檢點組織停產檢修。

第二代點檢，是根據企業領導的安排，由點檢員的感知器官或比較簡單的儀器，了解在線設備的運行狀態，向領導報告。在上級安排下，來計劃安排相關的檢修任務。

第二代點檢，僅僅是被動的作業，主要用于采集、存儲點檢數據，收集處理設備異常狀態，提交異常通知，跟蹤異常處理流程等。為避免在線設備事故，為產線穩定運行起到了一定作用。與此同時，由于其人工成本高、檢測連貫性弱、不同點檢員點檢結果差異大，缺乏科學有效的數據異常分析工具等不足日益凸顯。供大于求的市場形勢加劇了企業間的競爭。迫使各行業建設“三位一體”的設備管家體系，來逐步取代相對落后的點檢定修工作。

第3代：產線設備管家

第三代點檢：不僅要實施“預知狀態”而且還負有“超前管理”的職責。即對現場產品作業線設備要及時“預知狀態”掌握其“運行情況”并進行“超前管理”，是指導設備“狀態檢修”的一種嚴肅的、科學的管理方式。企業產品作業線上的“三位一體的第三代點檢”，負責一條產品作業線設備的管理，是企業產品的利益共同體、是企業設備問題的“委托方”、是主人。

因此，第三代點檢，是以產品為中心的設備管家，負責管理一條企業產品作業線設備，既是設備的管理者又是經營者。而企業各級領導是不介入的，是指導作業的過程、考核作業的責任結果。

建立設備管家體系

建立符合企業實際需要的設備管理組織機構 設備部，為企業的裝備保障和產品制作服務，具體管理事項見圖1。

圖1 企業“產線設備管家”體系的組成和功能

企業產線“設備管家”體系的核心是精益管理，組成包括三部分：企業作業計劃（分配、管控）、企業的作業分廠、“三位一體”的基層設備管理機構（企業產線設備管家體系），見圖2。

圖2 企業產線設備管理體系

明確管理的步驟

進入＂新時代＂，企業為了完成訂單、合同、契約或協議上所規定“產品”交付的任務，企業產品作業線上的產線設備管家管理設備的工作，建議由原來的“七步”改善為適合于當今時代的“八步”，簡稱為“22121五階段設備管家法則”，即：

一階段“2”，是產品制作時，產線設備管家管理的“基礎標準”，這里：第一、第二步：是做好企業產品制作所必須的統一條件，就是：作業的“環境標準”和作業前“現場狀態標準”；二階段“2”，是針對產線上“單體獨立設備”管家的工作，就是：第三步：單體獨立設備三方面的運行標準，第四步：是在故障統計狀態下舉一反三，對產線上同類型設備實施“總點檢”；三階段“1”，是在以上“兩階段四步驟”對獨立單體設備吃透的基礎上進行產線設備管家管理的第五步：產線上“三位一體的產線設備管家”，就能充分具備了“無為而治”的對該產線上的獨立單體設備實施“自主點檢”的能力了；四階段“2”，就是在了解了產線上單體設備狀態后，針對較長的產線上有多臺組合設備的情況，就可以實施第六步：前后兩臺獨立單體設備之間關系的標準，如：標高、安裝位置、流量、速度等，可見第三條是單體設備標準，第六條是“聯動設備相互之間的標準”，第七步：是為了適應當今新時代實現信息化、智能化、無人化在產線上的改善而增加的一步；五階段“1”，就是第八步：是經過以上的努力，吃透了產線設備及其每臺單體設備的狀態后，企業就可以實現“管理重心下移、解放領導、形成兩個積極性”以及調動基層員工“雙創”即大眾創業、萬眾創新的能力，使之具備猶如人們生活上的全科醫生一樣，能“自主維修和自主管理”，以提升企業設備管理方式，促進企業“產線設備管家”管理的兌現。

現代企業產線“設備管家”建設及管理

產線設備管家為了企業產品服務，以“拉動”為中心的“8個管理步驟”。內容如下：

（1）社會主義市場經濟環境下，企業產品的描述。作為企業產線的設備管家，必須要為企業的產品服務。這里，“產品”是指有訂單、合同和協議的標的物，而沒有訂單等的不能稱之為“產品”，僅僅是企業具有的一種能力。

（2）熟悉并顯示為“企業產品服務”的工藝流程圖。

（3）確定為服務產品制作而配套的設備及規格、型號。

（4）組成“三位一體”設備管家體系和裝備保障團隊。將該產線上的崗位操作員、分管該產線設備狀態的設備管理員和企業里的工程技術員這三部分人員組織起來，稱之為企業產線上的“三位一體基層設備管理機構”，簡稱為企業產品的“產線設備管家體系”和“裝備保障團隊”。

（5）認真列出每臺關鍵設備的隱患危害分析清單。產線設備管家體系，要針對該產線在制作產品的過程中，所展現近一年來的運行狀態情況，進行記錄、回憶和實測，找出產線設備上有隱患和故障的點，稱之為“關鍵設備”，并提出該點對產品制作時的“隱患危害分析清單”。

（6）建立產品作業線設備狀態受控點的分工方案。根據產線上每個“點”對產品制作時的“隱患危害分析清單”進行分工。原則上，對企業在訂單等產品制作工藝上有明顯危害的點，由崗位操作員負責管理，對產品制作設備在機械、電氣和儀表機理問題的點，由設備管理員負責管理。一般情況下，不要去驚動工程技術員，因為他們人數少，有自已的職責在身，除非在上述兩位遇到疑難雜癥時，才可以去請教他們，并建議實施精密點檢。

（7）設定各關鍵設備、狀態受控點的允許極限值。這里，必須要區分傳統的“三大規程”，要建立產線設備管家實施管理時，必須針對產線設備上有隱患和故障設備上，對產品或對機械、電氣、儀表機理有危害的點，稱之為“狀態受控點”以及它們的“四大標準”，即產線設備點檢的“維修技術標準、點檢技術標準、潤滑作業標準和維修作業標準”，這就是企業產線設備管家必須掌握的“允許極限值”。

（8）建立防止狀態受控點超標的措施和監控手段。

以產線設備管家“責任”為中心的“8條自律原則”

以下：（1）～（4），是作為“企業產線設備管家體系”的基本原則；（5）～（8），是作為“企業產線設備管家體系”的工作原則。

（1）為產品服務，認真負責。這是最根本的一條自覺的原則，改變了設備人員與生產人員分工分家的矛盾，解決了設備人員為設備的方向性的問題，形成企業中命運共同體、責任共同體和利益共同體的新型市場經濟環境下的人與人的團結和諧關系。

（2）決策依據實踐數據；企業產線設備管家體系做任何事情，必須要有依據，不能拍腦袋，憑空想想！特別是在大數據時代，要靠企業產線設備管家體系來采樣、提取、記錄產品制作過程中的有用數據，這是很重要的自律原則。

（3）持續改進；有句廣告語“沒有最好，只有更好”，因此，作為企業產線設備管家，必須要努力地、持續不斷地實施創新和改進！在貫徹落實“中國制造2025”、“一帶一路”和五大發展理念等國家戰略中，要體現“崇尚創新、注重協調、倡導綠色、厚植開放、推進共享”五大發展理念的具體措施。

（4）PDCA過程方法P:plan 計劃 D：do執行C：check檢查 A：action 處理，這就是所謂的“戴明循環”，這是一個循環往復的過程，從計劃到結果的部分，如果出現好的結果就繼續推廣，出現不好的結果則改正，是一個螺旋式上升的過程，一般來說是向著帕累托最優的方向發展。

（5）全員參與：這是與我國國情息息相關的，西方發達國家是以專家治理為主，他們沒有必要去發動群眾，我國是發展中國家，是以“科學發展觀和可持續發展戰略”為主的國家，因此，必須要發動群眾，實施全員參加的服務與產品的設備維修策略。

（6）尊重領導：當實施了“供給側結構性改革”中的制度改革，管理重心下移，實施了有企業支持的“大眾創業”或“事業部制”的雛形，就企業產品作業線托付給“三位一體基層設備管理機構”來管理的時候，作為具體的產線設備管家，就要正確定位自己，不能當了管家，就目空一切，還必須將自己放到正確的位置，要尊重領導。

（7）節能降耗，降本增效：作為企業產線設備管家，這是非常重要的一條工作原則，一切處理問題的出發點。必須要有成本概念，要有全壽命周期的費用最合理的觀念，要有“節能降耗、降本增效”的理念，也是工作原則中最可以量化的一條原則。

（8）全局策略，和諧共贏：企業產線設備管家，作為企業的一個最基層的制作產品的單位或一個企業運行的細胞，所必須要注意的工作原則。

企業為適應社會主義市場經濟體制下企業管理中的設備管理，必須要與時俱進地貫徹科學發展觀和可持續發展戰略。在“十三五”期間，通過“供給側結構性改革”，要明確責任科學管理，將企業的管理重心下移，要建立企業“三位一體”的基層產線管家團隊，為各行業的品牌產品服務。