國家電網(wǎng)95598客服專員積分激勵創(chuàng)新實踐

夏巖

摘要：隨之而來的是話務量與客服座席規(guī)模的急劇擴大。北方分中心作為客服中心的下屬單位，負責全國13個省公司95598業(yè)務，月均話務量達450萬通，客服座席數(shù)量超過2100人。90后占比92.3%，其中逾85%工作年限不足2年。在北方分中心成立時間短、業(yè)務范圍廣、運營基礎相對薄弱的背景下，員工隊伍年輕、結構單一、經(jīng)驗技能不足等現(xiàn)狀成為全業(yè)務集中后，分中心人力資源管理面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

關鍵詞：國家電網(wǎng)；95598；客服專員；激勵創(chuàng)新；分析

引言：

2012年國家電網(wǎng)公司陸續(xù)將各網(wǎng)省公司95598供電服務熱線統(tǒng)一上劃，統(tǒng)一建立國網(wǎng)客戶服務中心95598呼叫接入平臺和業(yè)務應用系統(tǒng)，提出“全業(yè)務、全天候、服務專業(yè)化、管理精益化、發(fā)展多元化”的服務理念。這一舉動是對國家電網(wǎng)客戶服務體系的創(chuàng)新。建立四級服務體系。成功實現(xiàn)了業(yè)務工作重心上移、職能上收，通過整合配置服務資源，統(tǒng)一集中服務管控，再造了上下貫通的95598服務流程，按照“電話接得起、業(yè)務流得通、類別理得清、工單分得準、結果回得快”的要求，分層功能定位，建立了四級縱向貫穿服務體系，實現(xiàn)了服務“一口對外、內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”。

1.設計思路

1.1理念提出

1.1.1正向激勵

激勵的本質(zhì)是為了特定目的而去影響人們內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或維持行為的過程。其中，需要是人們對某種事物或目標的渴求和欲望；動機是誘發(fā)、活躍、推動并引導行為指向目標的一種內(nèi)在狀態(tài)，常稱為內(nèi)在驅(qū)動力；激勵的對象是人（員工、團隊、經(jīng)營者）。即，需要引發(fā)動機、動機導致行為、行為指向目標，當目標得到滿足時，新的一輪需要正反饋周而復始。

1.1.2全員參與

現(xiàn)代管理階段的企業(yè)激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強調(diào)激勵的本質(zhì)（雙贏），主張員工激勵的范圍是公司企業(yè)中的每一個人（全員）。也就是說，當激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態(tài)，這種激勵才是最有效的。待企業(yè)中的所有人都發(fā)揮出了自己的潛能時，企業(yè)將會進入高速發(fā)展階段。基于以上企業(yè)激勵體系趨勢，分中心確定以“全員參與”作為項目核心理念的另一重要組成。

1.2載體選擇

美國心理學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出雙因素理論。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。將赫茨伯格雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。下圖通過列舉說明了保健因素與激勵因素的區(qū)別。

2.推動國家電網(wǎng)95598全網(wǎng)全業(yè)務集中發(fā)展策略

2.1積極探索新型業(yè)務運營模式

首先各分公司應當結合本區(qū)域的實際情況組織相關人員進行技術研討，加強與客服中心、營銷部門的溝通，制定更加完善的搶修業(yè)務制度，并通過國網(wǎng)客服中心統(tǒng)一下發(fā)到省級以下配電中心，從而減少搶修中間環(huán)節(jié)，提高配電搶修效率。其次，要調(diào)整與搶修業(yè)務新模式系統(tǒng)相關的工作，完成基層中心的系統(tǒng)功能測試工作，為全業(yè)務集中的有效開展創(chuàng)造良好的技術環(huán)境。最后，全業(yè)務集中的運營效果離不開有效的監(jiān)督，各分公司應當扎實開展業(yè)務運營監(jiān)督工作，不斷提高營銷及專業(yè)服務水平，完善區(qū)域搶修聯(lián)動機制，建立覆蓋國網(wǎng)客服中心、省、市、縣的多級處理機制。

2.2實現(xiàn)系統(tǒng)割接“零延誤”

一是編制業(yè)務方案。在正式系統(tǒng)測試之前應當仔細研讀國家電網(wǎng)總公司的測試驗證指導方案，提取方案中的技術方案及注意事項，將提取的有效信息作為本公司部門編制技術方案的參考標準。在編制過程中應當逐層細化工作任務分配及工作步驟，將編制責任細分到部門和個人，科學編制每次業(yè)務驗證的電話撥打次數(shù)，從而指導省級系統(tǒng)割接業(yè)務驗證的順利開展。二是組織人員培訓。各分公司應當按照編制的業(yè)務方案組織相關人員進行技術學習，對于人員數(shù)量較多的公司可以分為多期進行分批培訓，合理控制每次培訓的人員數(shù)量，從而確保培訓質(zhì)量。

3.實施路徑

一是前期準備。首先是成立組織機構，劃分領導組和工作組，明確工作職責；其次是制定激勵制度，出臺一系列激勵細則、辦法，確保激勵項目開展有據(jù)可依。二是系統(tǒng)建設。系統(tǒng)是積分累計過程的記錄和顯示終端，通過系統(tǒng)建設，搭建全員積分數(shù)據(jù)庫，全過程記錄員工積分成長曲線。三是實施推進。以試點先行、逐步推廣的方式將激勵項目在分中心全員范圍內(nèi)實施應用，應用PDCA持續(xù)改進理念，逐步優(yōu)化積分激勵手段和方法。四是總結提升。總結實施成效和主要做法，并將有效方法加以強化運用，增強激勵效果。

4.創(chuàng)新舉措

一是創(chuàng)新提出基于AHT的“95598人工效能+”積分指標評價體系AHT（Average Handle Time），即平均處理時長，包含通話時間和通話結束后的處理時間。以一通電話呼叫為例，AHT指與客戶溝通、解釋的時間以及在呼叫結束后所需完成的工單派發(fā)或處理時間的總和。該指標反映呼叫中心流程標準化的程度，對提高人員利用率有重要意義。目前，該項指標已被呼叫行業(yè)普遍認可。人工效能，意在通過合理配置人力資源，使各部門員工工作效率、話務指標水平得到最大限度的優(yōu)化。積分激勵項目將AHT效率指標引入95598呼叫座席人工效能評價之中，融合話務接聽量、話務接聽占比、簽入時長、排班時長等指標，考核座席人工效能技能，當AHT值越小時，人工效能值越大，更凸顯座席話務技能。

二是為保證人工效能提高的同時，有效提升服務質(zhì)量，積分激勵項目將人工效能與95598關鍵業(yè)務指標相關聯(lián)分析，將遵時率、滿意率、差錯率等KPI服務質(zhì)量指標同時納入工作質(zhì)量評價，將推送率與服務滿意率作為考核座席技能的重要補充。“95598人工效能+”積分指標評價體系以人工效能為核心，圍繞日常行為、工作質(zhì)量、團隊建設三個維度開展，包含日常出勤、行為規(guī)范、服務質(zhì)量、活動參與、榮譽獎項、好人好事等66個子項，全角度、全方位、全覆蓋員工工作和生活。指標體系整體框架分值配比采用“2+N”模式，即日常行為與工作質(zhì)量2大類設定分值上限，團隊建設類設定半封頂原則，根據(jù)一定積分級別設定分值是否設置上限。

總結：

結合企業(yè)自身特點，形成積分激勵的新概念。以“正向激勵”和“全員參與”為核心理念，堅持“積分累計不清零”、“跨專業(yè)大排名”的激勵原則，已探索出適合北方分中心95598客服專員的積分激勵新方法，形成一套行之有效的積分激勵體系，真正實現(xiàn)了用積分“留住人才，用好人才”的工作目標。

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