減少年薪封頂設計負面影響的對策

陳惠貞 柏培文

摘要：在施行的年薪設計中，可以看到有關部門大都采用年薪封頂的設計。為此，本文分析了企業年薪封頂設計的原因，封頂設計對企業績效的負面影響，以及如何采取有效措施減少年薪封頂設計的負面影響。

關鍵詞：年薪；封頂設計；對策

一、年薪制的實施與封頂設計

2004年1月1日，國資委開始施行《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，189家中央國有企業負責人實行年薪制，企業負責人的年薪分為基薪和績效年薪，績效年薪在0到3倍基薪之間，這些國企老總完成業績考核平均年薪將達25萬元。在此之前，一些省、市按照《國有企業經營者年薪試點方案》規定，也出臺了一些國有企業經營者年薪制試行辦法。基本上是基礎工資（基薪）以企業所在行業的平均收入和本企業職工平均收入來規定，一般不超過職工收入1-2倍；年薪收入不超過職工收入3倍左右。2003年6月19日，深圳市政府出臺了《深圳市國有企業經營者年薪制實施辦法》，年薪由基本年薪、績效年薪和獎勵年薪組成，規定企業經營者獎勵年薪最高不得超過本人基本年薪的4倍[1]。隨著國有企業改革的深入，自2013年起，中央和地方國有企業的負責人都實行了一定程度年薪限薪的措施。在這些年薪設計中，可以注意到，基本上對年薪都有一個封頂規定（深圳績效年薪除外）。

二、年薪要封頂設計的原因

在施行的年薪設計中，可以看到有關部門大都采用年薪封頂的設計，那么為何如此呢？歸結起來主要是考慮到如下因素的影響。

（一）制定考核指標可能不合理

國有企業年薪設計的主體是企業主管部門或企業董事會。據調查，在董事會人員組成上，100%為內部董事企業占調查有效樣本數22.1%，50%以上為內部董事企業占有效樣本數78.3%，董事長和總經理一人兼任的占有效樣本數47.7%，這樣由董事會制定年薪就存在自我定價傾向[2]。如由政府主管部門制定，也會因為信息不對稱和國有企業所有者缺位，使得制定的考核標準有利于經營者。例如有一位政府部門正局級干部，本來年收入兩萬元左右，后來去了一家效益較好的大型國企，年薪達到60萬元，這樣年薪制成為變相“福利”。

（二）經營者的短期行為

由于企業誠信意識不強，以及對企業經營者的業績考核過多依賴于收入、利潤等指標，往往導致企業經營者短期行為。目前企業經營者短期行為嚴重，例如企業普遍存在做假賬、虛增企業利潤、好大喜功等行為。如果靠這些短期行為讓企業負責人拿高出職工十幾倍的收入，明顯不公平。

（三）企業負責人沒有通過市場選擇

我國的人力資本并沒有完全市場化，沒有市場評價，沒有市場競爭，企業負責人多是由政府任命。廣大職工群眾在心理上就會質疑，憑什么是你有機會拿年薪，而且高出很多倍。

（四）企業利潤并非只是企業負責人努力的結果

不少企業獲得的利潤，并非來自市場競爭和管理水平提高，而是通過壟斷得來的。并且有時企業利潤與所在的行業的愿景和宏觀經濟環境有關，企業經營業績成長與經營者關系不大。

（五）不利于調動職工積極性

年薪不封頂固然提高了經營者積極性，但由于上述因素存在也打擊了職工的積極性。管理大師德魯克從管理角度說過，經營者年薪不要超過職工收入 20倍。在發達國家尚且有如此認識，更何況我國。

應當說，現行年薪制封頂有其合理性，但也有負面影響。設計年薪制的目的本來是要激勵經營者，在市場完善的一些發達國家如美國經營者的年薪是不封頂的。如果年薪不封頂，企業經營者雖然可以多得，國家的收益也會增多。否則，經營者就會在業績接近封頂處，停止進一步提高業績，出現了蓋瑞.米勒所謂的“管理困境”[3]。

三、減少年薪封頂負面影響的對策

國有企業實行年薪封頂規定，是我國經濟轉型時期對經營者激勵的次優選擇，那么能否通過認真規劃減輕封頂規定帶來負面影響呢？其實如果能做到考核范圍和指標設計合理、公平，就可以減少年薪封頂設計帶來的負面影響。

現在看A公司是如何設計年薪的。A公司是個集團公司，下屬三個子公司m、p、t。m公司是從事已經經營3年且穩定發展的水泥業務；p公司主要從事由集團公司承接安排的市政府規劃市政工程業務；t公司從事新型建材項目開發業務，經營時間不長，業務處于起步階段。集團公司計劃對三個公司負責人實現年薪制考核，由集團的投資管理部制定方案并進行談判。同時集團公司還對投資管理部方案設計和談判能力進行考核，原則是達成目標考核指標越高，所受獎勵越高。這樣，投資管理部在考核監督下，認真收集各子公司的企業內部和外部的各種信息，根據各自業務的不同特點制定不同年薪方案。

各子公司年薪制設計中采用通行做法即：年薪=基薪+績效年薪+福利的模式，并做如下規劃：

1.績效年薪=目標績效年薪×考核指標實際完成指數/100（100為對應目標考核指標的指數）。

2.考核指標實際完成指數=β×業績完成指數+（1-β）×綜合考核指數（0<β<1）。其中業績完成指數主要包括利潤總額、凈資產收益率等指標。綜合考核指數包括財務運營狀況、企業技術投資、生產安全、企業市場拓展和內部管理等指標。

3.目標考核指標、基薪和目標績效年薪由雙方根據實際談判而定。福利根據國家和企業規定制定。

經過談判，達成考核辦法如表1：

目標考核指標也達到確定，其中定量目標指標如利潤總額和凈資產收益率要比上年提高10%+行業平均增長率；同時規定年薪不得超過4倍職工平均收入。

從上面年薪設計可以看到以下幾個特點：

1.根據各子公司的業務特征和發展階段不同，制定了不同基薪和目標績效年薪標準和β系數。對于政府安排的項目和新開發項目，采用較低的目標績效年薪和業績考核β系數，以免業務的大幅波動，而造成年薪過高，引起其他員工意見，但加大了綜合考核。

2.實際年薪超過4倍職工平均收入的概摔是很低，降低了封頂的負面影響。一般來說，目標考核指標通常會比上年實際完成值制定的要高，而在考核指標中最不可預測的是業績指標。但采用分類設計，就減弱了不可預測業績的影響。對于m公司，業務穩定發展，一年成長到50%以上幾乎不可能；對于p公司和t公司，業務會有較大波動，因目標績效年薪和業績考核β系數低，也很難突破。

3.根據業務性質從業績和綜合考核等多方面進行不同程度激勵。對于m公司，側重業績激勵；對于p公司，企業業務安排由集團決定，其工作主要是執行操作和工作質量，因此側重綜合考核；對于t公司，業務處于初步階段，風險較大，可能有高比例成長，也可能無法突破，實行低基薪沒有人愿意干，要想獲得四倍薪水還要努力。

4.對于t公司，由于存在較高底薪，為防止負責人偷懶或能力不足，增加了免職風險。

從上面可以看到，根據企業特征制定公平、合理考核范圍、指標和權數，一方面可以激勵經營者，一方面減少封頂規定的消極作用。因此，減少年薪設計中封頂規定帶來負面影響，主要做好以下策劃。

1.制定合理年薪考核范圍和指標，考核范圍和指標制定合理與否取決于誰是年薪制定者、年薪制定者動機、年薪制定者的權威、雙方信息是否對稱以及雙方談判力等。

2.在國有企業產權不清晰和經營者缺乏市場化下，防止經營者自己給自己制定年薪，如果是國有資產代理人主管部門進行年薪設計，要對主管部門進行配套考核和監督。因為年薪制定者可以通過指標設計的調整讓經營者多賺錢、或少賺錢。

3.年薪制定部門要收集企業經營和行業信息，對市場進行充分分析，對經營的各種可能結果進行模擬，同時開展企業薪酬的調查和分析，增強權威性。政府或其支持的非營利的專業機構（類似美國的企業薪酬協會）要加強對工資調查研究，定期發布對不同行業、不同地區市場上企業薪酬的調查及統計分析信息。

4.根據企業行業特征（壟斷或競爭）和不同成長階段實行分類設計和管理，防止一刀切的做法。

5.年薪制考核應當包含業績指標和綜合指標，防止經營者短期行為，同時對經營者任期和任免條件要有相應規定。

參考文獻：

[1]莊文靜，楊光.來自地方的年薪智慧[J].中外管理，2004，2.

[2]馮子標.我國距離實施人力資本參與企業收益分配的差距探討[J].學術月刊，2004，3.

[3]柏培文.我國上市公司經營者參與企業收益分配問題研究[M].廈門大學出版社，2008.