我國中小財險公司提升核心競爭力的研究

安中濤 徐慧錄

摘要：本文在分析我國中小財險公司競爭力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合中小財險公司經(jīng)營中存在的問題，從戰(zhàn)略規(guī)劃、運營模式、變革創(chuàng)新等方面提出加強(qiáng)中小財險公司提升核心競爭力的關(guān)鍵舉措，為我國中小財險公司可持續(xù)發(fā)展提供有效的參考。

關(guān)鍵詞：財險公司；核心競爭力；戰(zhàn)略規(guī)劃；運營模式

我國財險行業(yè)從2003年以來經(jīng)歷了高速增長期和盈利發(fā)展期以后，現(xiàn)在進(jìn)入了行業(yè)的平穩(wěn)增長階段，產(chǎn)險市場主體以每年4-5家的速度在不斷擴(kuò)容，商車費改后的一段時間內(nèi)車險競爭態(tài)勢愈演愈烈，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，現(xiàn)有承保利潤難以維持，加之非車險費率持續(xù)下降、自然災(zāi)害頻發(fā)等因素影響，短期內(nèi)成本率持續(xù)攀升。國內(nèi)財險公司資本充足，短期內(nèi)對保費規(guī)模的追求仍有較大偏好，市場份額爭奪更加激烈。大公司憑借成本、品牌、渠道、人才等優(yōu)勢，繼續(xù)引領(lǐng)市場走向，中小公司發(fā)展乏力，馬太效應(yīng)更加明顯。中小公司單純依靠費用投入爭奪市場已經(jīng)無法長久，如何挖掘提升公司核心競爭力，在某一點或某一面實現(xiàn)有效突破成為關(guān)鍵生存點。

一、中小財險公司競爭力的現(xiàn)狀

由中央財經(jīng)大學(xué)中國精算研究院出版的《中國保險公司競爭力評價研究報告》中，對行業(yè)56家財險公司競爭力根據(jù)盈利、資本管理、經(jīng)營、風(fēng)險管理和發(fā)展?jié)摿Φ?個方面的能力進(jìn)行評價，從評價結(jié)果來看，1-5名全部為大公司，6-10名除大地外均為中小公司，這一方面反映出大公司競爭力明顯高于小公司，另一方面也說明中小財險公司競爭力仍然有一定的優(yōu)勢。但是此項排名關(guān)注的全部為量化性指標(biāo)，非量化指標(biāo)無法進(jìn)行衡量，也不能完全反映出各公司的真實競爭力水平。

從發(fā)展模式來看，行業(yè)大多數(shù)中小公司普遍采用了鋪機(jī)構(gòu)、建隊伍、擴(kuò)渠道的模式，有一部分公司則在尋找自己的特殊發(fā)展模式，比如泰康在線、易安、安心財險等無機(jī)構(gòu)的線上運用模式，主張輕資產(chǎn)、在線化、場景化運營。有一部分公司則在尋找特色業(yè)務(wù)上進(jìn)行突破，大力發(fā)展股東業(yè)務(wù)或責(zé)任險、農(nóng)險業(yè)務(wù)。

從運營效率來看，除了規(guī)模在50-100億之間的公司人均產(chǎn)能稍微高些達(dá)到150萬元左右外，其它公司基本產(chǎn)能都在100萬元左右，低于前三家人均產(chǎn)能200萬元的水平。從后線費用率來看，財險行業(yè)傳統(tǒng)老三家后線費用率不到7%，50億以上的公司后線費用率在11%以上，規(guī)模再小的公司后線費用率在15%以上，有的財險公司甚至突破20%左右的水平。

從競爭手段來看，國內(nèi)財險公司在市場競爭中多數(shù)采用的費用競爭的手段，一些公司主要依靠股東業(yè)務(wù)和農(nóng)險業(yè)務(wù)實現(xiàn)市場拓展，對于商業(yè)性非車險業(yè)務(wù)也主要依靠降低費率提高手續(xù)費的手段來搶占業(yè)務(wù)。在現(xiàn)階段商車定價尚未完全放開的情況，定價能力的競爭并不明顯。

從資本充足性來看，一般規(guī)模越小資本越為充足，償付能力狀況跟規(guī)模完全成正向關(guān)系，中小型產(chǎn)險公司償付能力具有償付能力充足率高、波動性大、資本利用效率和回報率相對較低的特征。短期來看中小財險公司資本偏緊的現(xiàn)象不明顯。

二、中小財險公司經(jīng)營中的問題

從經(jīng)營狀況來看，中小財險公司相對于大公司而言存在以下幾個方面的問題：

一是盈利能力弱，受限于會計準(zhǔn)則、保費增速、費用無法有效攤薄等因素影響，基本上無法實現(xiàn)承保利潤，僅依靠投資收益總體實現(xiàn)總體微利，在成本構(gòu)成上，大部分中小財險公司賠付率水平低于大公司，甚至部分公司賠付率水平低于行業(yè)10個百分點以上，與之相反，費用率水平不論市場費用和后線費用率均高于大公司，其中后線費用率水平雖然隨著規(guī)模的上升不斷下降，但保費規(guī)模30億以下的財險后線費用率至少比大公司高出7個點以上。

二是戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)性不足，中小財險公司特別民營資本控股的，股東和管理層具有一定的不穩(wěn)定性，且中小財險公司是外部市場的跟隨者而不是決定者，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)可能隨著市場的變化而不斷改變。雖然監(jiān)管對戰(zhàn)略規(guī)劃制定、修改都有明確的規(guī)定，但大多數(shù)中小財險公司存在應(yīng)付情緒，完成上報后再無任何指導(dǎo)性作用，導(dǎo)致公司各項工作無綱領(lǐng)性文件指引，多數(shù)憑經(jīng)理人意志為主，在發(fā)展過程中無方向性，隨意變化性大。

三是業(yè)務(wù)篩選能力不足，一方面中小財險公司數(shù)據(jù)量較少，特別是在市場維度細(xì)分上無法滿足大數(shù)法則的要求，導(dǎo)致單純依靠自身數(shù)據(jù)在很多細(xì)分領(lǐng)域無法實現(xiàn)精準(zhǔn)定價，全行業(yè)數(shù)據(jù)又無法獲得，如果不成規(guī)模，抗風(fēng)險能力低，在很多板塊業(yè)務(wù)不敢輕易嘗試，例如大貨車業(yè)務(wù)，大多數(shù)公司直接禁止承保。另一方面人才數(shù)量和能力不足，中小財險公司專業(yè)定價團(tuán)隊人員較少，定價人才大多聚集在大型公司，分支機(jī)構(gòu)對定價邏輯和系統(tǒng)很難有效理解，對比行業(yè)其他公司價格比較片面。

四是后臺支持體系薄弱，一是系統(tǒng)落后，信息系統(tǒng)投入往往在保險公司占比較大，但大多數(shù)中小財險公司考慮投入產(chǎn)出比例，考慮系統(tǒng)維持性居多，高效應(yīng)用性居少；二是客服體系薄弱，客服隊伍較少，重視銷售不重視客服，重視指標(biāo)不重視實質(zhì)服務(wù)是目前中小財險公司普遍的通病，客戶體驗性比較差；三是人力資源利用效率低下，人才流失嚴(yán)重穩(wěn)定性差，很多中小財險公司普通員工流失率較高，許多從業(yè)人員以中小公司為跳板實現(xiàn)升職，頻頻跳槽。

以上幾個方面的特征正是中小財險公司弱點的體現(xiàn)，導(dǎo)致公司缺乏核心競爭力，中小財險公司無法做到面面強(qiáng)于大型公司，但只要在一兩個點實現(xiàn)有效突破，定能夠在未來的競爭中脫穎而出游刃有余。

三、如何提升中小財險公司核心競爭力

（一）推動戰(zhàn)略規(guī)劃的落地

戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件改變形式大于實質(zhì)的問題，啟動由高級管理層牽頭的戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，結(jié)合市場最新情況，考慮公司未來發(fā)展目標(biāo)，把公司各項發(fā)展思路和重點舉措納入到戰(zhàn)略規(guī)劃要求當(dāng)中，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃的跟蹤指導(dǎo)，分階段回溯審視戰(zhàn)略落地情況，保持良好的戰(zhàn)略定力。推動發(fā)展戰(zhàn)略在分支機(jī)構(gòu)落地，保證思想上與總公司發(fā)展戰(zhàn)略保持完全一致。注重發(fā)揮中小財險公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型靈活性的優(yōu)勢，保障中小財險公司能夠快速應(yīng)對市場產(chǎn)生的系列變化和挑戰(zhàn)。

（二）建立高效的運營模式

一是在組織架構(gòu)上，強(qiáng)化總部職能，建立更加扁平化的架構(gòu)體系，加強(qiáng)總部業(yè)務(wù)條線直管分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)條線力度，提升決策效率，保證決策執(zhí)行力。推動后臺部門職能前移，提升后臺部門對業(yè)務(wù)前端的支持作用。

二是確定銷售模式，明確直銷還是中介渠道作為發(fā)展重點，分地區(qū)加速銷售模式轉(zhuǎn)型，順應(yīng)市場趨勢，打造金字塔式銷售隊伍，逐步打破中介壟斷，推動產(chǎn)壽交叉銷售。繼續(xù)重視電網(wǎng)銷渠道建設(shè)，推動電網(wǎng)銷業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展。

三是發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，建立標(biāo)準(zhǔn)化理賠客服體系，實現(xiàn)管控服務(wù)和效率目標(biāo)的統(tǒng)一。在各機(jī)構(gòu)建立車險、非車險客服一體化管理，實現(xiàn)區(qū)域人員資源共享，統(tǒng)一管理客服體系，提高工作效率，保證客服時效，建立客服理賠的全國通賠體系。

四是強(qiáng)化預(yù)算管控，建立全面預(yù)算管理體系，構(gòu)建閉環(huán)管理流程，以分公司考核方案和總部各部門組織績效考核為抓手，推動分公司和總部各部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)和發(fā)展能力上的突破。建立滾動預(yù)算管控機(jī)制，持續(xù)跟進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展和重點工作推動完成情況，堅決予以淘汰落后人員；加大激勵頻度和力度，在完成目標(biāo)任務(wù)給予吸引力的獎金，促使分支機(jī)構(gòu)超目標(biāo)努力奮斗。

五是實現(xiàn)人力資源向體系化突破，構(gòu)建高效的人才隊伍，實現(xiàn)從人力資源的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化到體系化的突破。建立目標(biāo)明確、業(yè)績導(dǎo)向的績效管理體系，推行全員績效，建立績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋的績效管理閉環(huán)。加速專業(yè)梯隊建設(shè)，構(gòu)建技術(shù)系列管理體系，清晰技術(shù)與管理職級薪酬的套轉(zhuǎn)，采取能上能下的考核機(jī)制。

六是打造專業(yè)性定價團(tuán)隊，細(xì)分市場提升風(fēng)險選擇與產(chǎn)品設(shè)計能力。高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)核心系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，推動系統(tǒng)更好支持公司發(fā)展。

（三）注重不斷的創(chuàng)新

中小財險公司只有在不斷創(chuàng)新中才能尋找出路，目前市場環(huán)境下套利式創(chuàng)新幾乎不存在，改良式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新成為新的方向，對中小財險公司而言和互聯(lián)網(wǎng)式的公司存在較大的區(qū)別，經(jīng)營的穩(wěn)定性和可延續(xù)性十分重要。因此要堅持改良式的不斷創(chuàng)新。但改良式創(chuàng)新要注意解決好組織的要素整合、人才綜合性跨學(xué)科的培養(yǎng)與引進(jìn)、協(xié)同文化的認(rèn)可，改良式創(chuàng)新可以從以下幾個方面考慮。

一是跨部門整合，建立融合性風(fēng)險選擇體系，打破組織之間的壁壘，將后端定價模型和前端核保相結(jié)合，實現(xiàn)風(fēng)險判斷的前移。

二是整合人才優(yōu)勢，推動保險產(chǎn)品和服務(wù)升級，建立從前端業(yè)務(wù)條線，中端客戶服務(wù)，后端定價管控相結(jié)合的業(yè)務(wù)推動隊伍，積極發(fā)展助推人民群眾提升生活品質(zhì)的險種。

三是依靠保險科技創(chuàng)新管理，成立保險科技創(chuàng)新研發(fā)應(yīng)用團(tuán)隊，加強(qiáng)保險科技信息收集和與保險科技公司的合作，建立信息集成數(shù)據(jù)倉庫，建立完整的客戶關(guān)系圖譜。挖掘數(shù)據(jù)價值，加強(qiáng)承保、理賠互通，實現(xiàn)資源共享。

四是創(chuàng)新服務(wù)模式，搭建移動互聯(lián)服務(wù)體系，優(yōu)化理賠流程，建立高效快捷的自助理賠平臺，提升客戶體驗，降低公估費用，有效節(jié)省成本。

五是創(chuàng)新公司文化，公司文化能夠有效激發(fā)員工活力，提升員工對公司的認(rèn)同感，多樣、融合、奮斗、積極向上的團(tuán)隊文化，能夠為公司創(chuàng)新和高效率運作提供持久保障。

四、總結(jié)

在中小保險財險公司面臨不利競爭力局面之下，加之自身經(jīng)營能力存在許多不足，要想在行業(yè)中實現(xiàn)突破或者可持續(xù)性的良性發(fā)展，必須要保持住戰(zhàn)略定力，制定符合市場實際的戰(zhàn)略規(guī)劃作為指導(dǎo)，建立起高效率的運營模式，依靠科技手段不斷推動改良式創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)體制、機(jī)制的優(yōu)化完善，達(dá)到人與人之間、組織與組織之間高度融合，推動公司進(jìn)入到良性發(fā)展的軌道上來。

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