企業全面預算管理實施中存在的問題及建議

程偉強

摘要：預算管理是財務管理的重要內容之一，對于提高企業管理水平，促進企業長遠健康發展具有重要意義。本文闡述了預算管理的作用，對目前實施中存在的問題進行了分析，在此基礎上提出加強全面預算管理的應對措施。

關鍵詞：全面預算管理；實施；措施

預算管理作為一種系統性的管理方式，已經被越來越多的企業所接受。預算管理的計劃和控制職能，已成為企業管理中不可或缺的重要一環。實施預算管理，對于企業推進年度工作、查漏補缺、完善短板，完成年度目標任務，起到了明顯的促進作用。

下面，我將從預算管理的內涵、作用、目前實施中存在的問題及建議對策方面略作說明，和大家共同探討，以期起到拋磚引玉、共同提高的目的。錯誤和不足之處，敬請諒解！

一、預算管理的內涵

預算管理是企業對未來特定期間整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。也是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、預算管理的作用

首先，預算為企業明確了年度奮斗目標。預算服從于企業的戰略規劃，是從遠期戰略規劃到中短期目標的分解，最后到年度任務的具體落實而來。

其次，預算為企業提供了各項控制指標及標準。衡量是否完成年度目標任務，必須建立一套完整的指標體系，同時要有科學合理的指標標準，預算滿足了這一管理需要。

再次，預算使企業權、責、利相統一。通過預算管理體系的考核評價機制，對預算完成情況進行考核獎罰，達到約束、激勵責任主體的目的，促使責任主體明確工作目標、落實工作責任，為完成目標任務努力工作。

最后，預算為企業防范經營和財務風險提供了保障。預算在預測、執行和分析控制過程中均能發現企業在生產經營、內部管理、資產配置、資本結構等方面存在的問題和不足，便于企業及時采取措施予以彌補。

三、預算管理實施現狀及存在問題

實際工作中，不同單位或同一單位內部因為存在認識誤區、工作落實不到位、管理基礎差異等多種原因，弱化了預算的執行效果，導致預算管理質量打折，未能充分發揮預算管理的作用。在此我簡單談談自己的幾點體會。

一是預算與企業戰略目標出現脫節。部分單位沒有將企業的長遠戰略規劃合理分解體現到逐年的預算目標體系中，造成預算目標的制定與企業戰略定位沒有做到步調一致、同步協調，影響企業潛能的充分釋放和戰略目標的如期實現。

二是編制預算較為隨意。一方面預算目標的制定受人為干擾因素較多，不能真實反映企業的實際狀況，比如管理層為了增加業績提高預算標準，而執行層出于考核目的降低預算標準等，結果不是目標定得太高無法企及，就是目標定得太低沒有動力，預算編制嚴重脫離實際，最終使預算失去價值。另一方面，預算人員的業務能力和知識儲備也制約了預算的編制質量，預算測算方法過于單一，經驗估計多于定量、定性分析，加之收集的信息資料過少，使預算年度預測數據的準確度值得商榷。

三是企業對預算不夠重視，沒有做到整個企業參與和執行，而是簡單看作財務部門的事情。受困于專業差別導致的技術、信息不對稱，財務部門在預算編制中難以掌握真實情況，對各部門報送的基礎資料無法作出專業的、準確的判斷，影響了預算的編制和執行效果。

四是在實際工作中，大部分單位只重視運營預算的編制，忽視了財務預算，將主要精力放在收入、成本、費用等的增減控制上，這樣造成企業發展和企業資源出現脫節，容易導致企業資產、資本結構不夠合理，嚴重時甚至影響企業的現金流，為企業發展帶來隱患。

五是在預算管理上，企業往往只注重預算的編制，而對預算的執行和完成情況分析重視程度不足，不懂得事前、事中和事后分析對于企業查漏補缺、完善管理的重要意義，弱化了預算的管理職能。并且沒有建立科學的考核評價機制，難以起到鞭策、激勵作用，無法有效落實責任。

四、加強全面預算管理的建議和對策

針對預算管理在企業中的應用現狀，我認為，要做好預算管理工作，就要對全面預算管理有一個明確的認識，要充分了解全面預算的內容、認識全面預算管理的特點、熟悉預算編制方式、掌握預算編制方法等。只有這樣，才能為全面預算打好理論基礎，為扎實開展全面預算做好準備。同時，要結合單位實際和管理現狀做好以下工作。

（一）預算編制要以企業戰略目標為出發點

預算編制應充分結合企業的戰略目標，并自始至終服務于戰略目標，必須在戰略規劃的基礎上作出預測并編制預算，使企業的長、短期目標和預算目標之間協調一致。而不應僅僅局限于企業即有的資源量，從而影響到企業的長遠發展。

（二）預算管理要以提高全員認識為基礎

企業層面，要在全面認識預算管理的基礎上增強預算管理意識，取得公司高層支持，明確預算目標是公司所有工作的根本遵循，從而提高預算管理水平，實現企業價值。

部門層面，要明確全面預算管理是公司所有部門的行動標準和執行準則，預算管理存在于公司的各個方面、各個部門，貫穿于公司的生產經營全過程。

員工層面，要加強教育培訓，加深員工對預算管理的認識，明確預算管理的重要性。要讓員工明白，不論是從上到下分解戰略目標的權威式預算，還是從下到上匯總預算目標的參與式預算，或是上下結合融合編制的混合式預算，都與個人利益密切相關，促使員工關心預算、支持預算，筑牢預算管理的群眾基礎。

（三）預算數據要以科學測算為依據、以準確程度為標準

首先，預算編制方法上，要突出單位行業特點、部門業務特征，根據單位特點及部門特征，分別選用增量預算、彈性預算、固定預算、零基預算、項目預算、作業基礎預算等最適合單位、部門特點的預算編制方法，提高預算編制的針對性。

其次，具體編制上，一是要加大業務人員的技能培訓，幫助其增長見識開闊視野，增加知識儲備的厚度，提升分析問題、解決問題的能力。二是做好預測項目的數據分析，要根據預測項目的特點、未來的技術水平、當前裝備狀況及管理能力等綜合確定。過去幾年的統計數據只能作為經驗數據來參考，不能將其作為測算依據。同時，要擴大定量分析范圍，根據行業特點，盡可能使用不同的定量預測分析技術，控制使用定性分析方法，減少定性分析時滲入過多的人為因素。三是數據預測要杜絕經驗估計，充分運用定額技術，結合行業標桿企業近期數據，并定期修正定額標準，便于對比分析、發現問題，尋找差距，解決不足。

（四）預算管理要以分析運用為重點

對預算執行結果的分析，主要是為了查找問題并予以整改落實。要突破固有的思維方式，采取全方位、多維度分析方法，改革過去由財務部門全面統一分析的傳統模式，變為以業務主管部門為主進行專項深入分析，發揮主管部門的技術業務優勢，確保分析透徹、剖析深刻、找準根源。

比如：收入分析時，銷售部門不僅要與預算、與同期、與標桿企業、還要與歷史最好水平進行對比，同時還要分產品、分區域、分銷售團隊進行對比分析；在材料成本分析時，要明確究竟是價格影響、質量影響，還是數量消耗影響，并分別由相關管理部門作出說明，因為材料采購由材料管理部門負責，數量消耗歸生產技術部門負責等等。這種全方位、多維度分析，可以從中發掘出原來的分析方式難以發現的問題，有利于精細化管理和整體管理水平的提升。

（五）全面預算要以財務預算為核心

全面預算包括運營預算和財務預算，運營預算主要包括產量預算、銷售量預算、收入預算、費用預算、利潤預算、資產購置預算等，財務預算包括現金預算、資本預算及預計資產負責表。

財務預算是全面預算的核心。預算編制時，要根據企業戰略目標，確定最優的資本、資產結構，進而對運營預算做出適當調整，避免出現資源浪費、資產使用效率低、盲目擴大再生產等現象。

（六）預算管理要以機制體系為保障

預算要充分發揮管理職能，必須建立一套完整的、行之有效的管理體系。要明確管理機構、落實責任主體，完善管理制度、健全分析預警機制，制定考核獎罰方案等一整套管理制度和組織保障，實現“閉環管理”。同時，要做好預算管理的落實工作，切實加強對預算執行、分析、考核環節的管理。

作為一種管理模式，預算管理既有自身的優點，也有自己的局限性。我們只要結合本單位的實際情況，不斷地摸索前行，并結合其他管理方法進行優化提升，就能夠揚長避短，走出一條具有本單位特色的全面預算管理道路。