關(guān)于多元化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的研究

何姍

摘要：多元化企業(yè)集團管理層面廣、管理鏈條長、涉及行業(yè)多，其財務(wù)管理往往處于放權(quán)狀態(tài)，難以在整個集團層面形成統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。本文從管理會計的視角出發(fā)，分析了企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算、外部信息、成本管理、資金管理等多維度信息對建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的作用，探討了統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺的重要性，提出了建設(shè)多元化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施方案。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；管理會計；多元化企業(yè)集團

隨著社會經(jīng)濟和信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，會計已經(jīng)不僅限于記錄、反映、分析、報告、監(jiān)督等傳統(tǒng)功能。在財務(wù)會計不斷改革和完善的基礎(chǔ)上，強調(diào)未來導向、決策支持和價值創(chuàng)造的管理會計應(yīng)運而生。然而管理會計的發(fā)展并不是一帆風順的，日益復雜的經(jīng)濟形態(tài)、井噴式的數(shù)據(jù)增長、多維度的管理需求，對管理會計以及傳統(tǒng)的財務(wù)會計不斷提出挑戰(zhàn)，也帶來了改革的機會。計算機的高速發(fā)展，使得財務(wù)信息標準化程度大大提高、數(shù)據(jù)處理能力大大增強，為管理會計體系建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。基于過去的財務(wù)會計和基于未來的管理會計對財務(wù)信息的要求有一定的區(qū)別，因此以管理會計為導向而建立的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該在完善的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，增加質(zhì)量信息、非財務(wù)數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、外部信息等能夠幫助管理和決策信息。尤其是對于多元化企業(yè)集團而言，業(yè)態(tài)復雜、管理范圍廣、績效目標多，財務(wù)信息化建設(shè)更為困難。

一、問題與現(xiàn)狀

20世紀70年代末，西方的管理會計理論被引入到中國，然而發(fā)展差強人意，不僅實踐領(lǐng)域應(yīng)用不多，研究領(lǐng)域也是鳳毛麟角。為了促進管理會計的發(fā)展，財政部于2014年發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，并于2016年發(fā)布了《管理會計基本指引》。同時，根據(jù)財政部2016年10月8日發(fā)布的《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，“2018年底前基本形成以管理會計基本指引為統(tǒng)領(lǐng)、以管理會計應(yīng)用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系……進一步發(fā)揮會計工作在戰(zhàn)略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等方面的職能作用，促進企業(yè)提高管理水平和經(jīng)濟效益……”可見，管理會計的重要性逐漸被社會認可，也將引領(lǐng)未來會計領(lǐng)域的發(fā)展方向。

管理會計和企業(yè)財務(wù)信息化是相輔相成、互相促進的，然而對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團而言，這兩者是相互獨立的，甚或幾乎沒有管理會計。究其根源，主要是企業(yè)在設(shè)計財務(wù)信息化體系時，并沒有從管理會計的角度出發(fā)。目前大部分多元化企業(yè)集團均有較為先進的信息化體系，財務(wù)信息化是其中的核心環(huán)節(jié)。而技術(shù)僅僅是手段，技術(shù)的服務(wù)對象和服務(wù)理念往往是更為重要的。很多企業(yè)的信息化體系基本依賴于財務(wù)信息化，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)、實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)脫節(jié)等現(xiàn)象屢見不鮮。對于集團型企業(yè)而言，常見的問題是，母公司管控力度不強導致子公司各自為政，形不成發(fā)展合力，或是母公司管理太過細節(jié)、太過集中，限制了子公司的發(fā)展。因此，在集權(quán)和放權(quán)中尋找平衡，滿足集團公司的集中管理要求和子公司的個性化需求，對于多元化企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心是最為重要的一環(huán)。

二、需求分析

多元化企業(yè)集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，一般會成立控股公司，下屬子企業(yè)均具有獨立的法人資格，業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理相對獨立，母公司通常很少參與具體產(chǎn)品或項目的經(jīng)營決策。母子公司的管理重點不一樣，對于財務(wù)數(shù)據(jù)的需求有很大的差異。于母公司而言，更關(guān)注經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，即報表層面的數(shù)據(jù)；于子公司而言，更關(guān)注經(jīng)營過程中的動態(tài)數(shù)據(jù)，如成本管理、敏感性分析等。

然而這些不同的管理需求殊途同歸，目的都是適應(yīng)快速發(fā)展的社會經(jīng)濟和科學技術(shù)，不斷尋找企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。管理會計在這中間能起到的作用是決策支持、引導戰(zhàn)略方向、評價現(xiàn)行戰(zhàn)略、提高企業(yè)業(yè)績、評價業(yè)務(wù)單元和人員對提升企業(yè)業(yè)績所做出的貢獻。實現(xiàn)這些目標，需要建立與業(yè)務(wù)、預算、資金等聯(lián)動的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過海量的數(shù)據(jù)分析和對未來走勢的評估，形成完整的財務(wù)價值鏈。

三、建設(shè)思路

隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機的處理能力越來越強大，各種財務(wù)軟件的功能也越來越復雜。而先進的技術(shù)并沒有為每個企業(yè)都帶來滿足期待的結(jié)果，甚至很多企業(yè)都付諸了大量的資金、人力、物力，得到的是財務(wù)信息化的軀殼。這其中最重要的失誤是錯把手段當成了目的，信息技術(shù)再高級也只是實現(xiàn)管理目標的手段，所以只有從企業(yè)的管理需求出發(fā)，才能設(shè)計出高效的、完善的財務(wù)信息平臺。

（一）轉(zhuǎn)變管理者的理念

在很多管理者的概念里，財務(wù)的功能僅僅是報銷、付款、報表等，創(chuàng)造價值是經(jīng)營部門的事情，財務(wù)部門很少參與業(yè)務(wù)過程，僅僅是一個事后結(jié)果的反映。如果結(jié)果不甚理想，財務(wù)部門一般是難辭其咎的。事實上，不能參與前期工作的財務(wù)部門，對結(jié)果沒有影響力，只能真實的記錄和反映。然而財務(wù)部門在各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的作用都是非常重要的，在企業(yè)價值鏈的任何一環(huán)都能創(chuàng)造價值或是降低風險，換言之，財務(wù)價值鏈與企業(yè)價值鏈應(yīng)該是并行的。如項目立項時的成本收益預測、合同簽訂中的稅務(wù)風險、項目執(zhí)行過程中的成本控制等等，這些都是管理會計思想能發(fā)揮重要價值創(chuàng)造的地方。需要管理者能夠認識到管理會計的重要性，給予財務(wù)部門充分的職能權(quán)限，解決部門之間的利益沖突，建立起業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)，才能形成一條完整的企業(yè)價值鏈。反之，財務(wù)共享服務(wù)中心將會成為一座孤島，能管控的也只有數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，無法對生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支持。尤其是對于多元化的企業(yè)集團而言，分權(quán)管理是必然的道路，管理者的姿態(tài)不僅決定了各部門、也決定了各下屬企業(yè)的態(tài)度。

（二）基于管理會計思想的頂層設(shè)計

不同于財務(wù)會計，管理會計的功能是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策和管理控制提供信息和支持，管理會計的核心理念是價值創(chuàng)造。任何信息化都是要投入巨大的人力、物力的，只有將大額的信息化成本轉(zhuǎn)化成能創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)力或是節(jié)約成本費用的控制器，才能使信息化的作用落到實處。

對于多元化的大型企業(yè)集團而言，管理會計不僅僅是成本節(jié)約這么簡單，而且每個成員單位由于所處業(yè)態(tài)不同，成本費用的節(jié)約方式也不盡相同。對于多元化企業(yè)集團而言，打造基于管理會計思想的財務(wù)信息化管控平臺，就是建立起一個完整的貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、運營管理、成本控制、績效考核等過程的價值創(chuàng)造體系，并將其與OA系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等聯(lián)系起來，融入到企業(yè)的整個ERP系統(tǒng)中，防止出現(xiàn)信息孤島。

因此財務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)計時，就要有長遠和全局的考慮。信息化建設(shè)不是一蹴而就的，往往分若階段、甚至若干年分步實施。如果不能一開始就站在企業(yè)集團戰(zhàn)略高度進行設(shè)計，項目就不能實現(xiàn)管理者的意圖。因此，除了財務(wù)會計角度的統(tǒng)一政策、規(guī)范核算、提煉信息、決策支持、預示風險外，管理會計還要求信息化系統(tǒng)必須提供實時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)、客戶（供應(yīng)商）信息、宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、行業(yè)動態(tài)等一系列的信息，并及時與企業(yè)戰(zhàn)略、預算數(shù)據(jù)等進行比較分析，及時糾正偏差，確保管理者在戰(zhàn)略決策時有據(jù)可循，也保障企業(yè)時刻按照戰(zhàn)略的指導方向正常運行。

（三）建設(shè)符合中國特色的信息化體系

設(shè)定好目標和方向后，企業(yè)集團應(yīng)該選擇適合的軟件公司，利用先進的信息化產(chǎn)品進行系統(tǒng)建設(shè)。然而軟件僅僅是手段，再高級的手段都必須服務(wù)于管理本身。很多企業(yè)信息化失敗的案例，并不是軟件不夠先進、技術(shù)不夠高級，而是企業(yè)自身的管理水平與先進的技術(shù)不匹配，或是誤以為軟件能解決一切管理問題，抑或是購進的軟件沒有落地事實、與現(xiàn)行的國家政策不匹配。

目前市面上有很多軟件產(chǎn)品，國產(chǎn)的用友、金蝶，國外的SAP，Oracle等等。各種軟件產(chǎn)品的價格、功能、適應(yīng)性、開發(fā)周期、穩(wěn)定程度等都有很大的差異，應(yīng)該通過充分的前期調(diào)研選擇產(chǎn)品。有的軟件功能強大、價格高昂，設(shè)計者在初始設(shè)計時十分完美，卻沒有考慮到用戶的能力和需求，這種產(chǎn)品往往建設(shè)之后是束之高閣，僅僅只有最簡單的功能被使用，大部分的“完美設(shè)計”都浪費了；有的軟件設(shè)計不符合中國國情，輸出的憑證、編制的報表不能滿足投資者、稅務(wù)、審計、監(jiān)管機關(guān)等使用者的需求。因此，建設(shè)有中國特色的、符合企業(yè)自身發(fā)展階段的信息化體系是至關(guān)重要的。

（四）統(tǒng)一會計科目核算體系

會計科目的統(tǒng)一作為集團企業(yè)財務(wù)集中管控的重要載體，不僅是財務(wù)部門重要的基礎(chǔ)工作，更是集團企業(yè)財務(wù)管理思想的體現(xiàn)。在統(tǒng)一標準的情況下，財務(wù)數(shù)據(jù)的搜集、匯總、整理和分析才有意義，各企業(yè)之間才能進行橫向比較，也更便于會計人員的具體操作。

對于多元化企業(yè)集團而言，完全統(tǒng)一的會計科目和會計政策是不可行也是不必要的。目前財務(wù)信息化水平已經(jīng)可以做到會計科目的分級管控，既可以滿足集團總部的管理需求，又避免了為滿足所有企業(yè)需要而建立一個過于復雜的會計科目體系。一級科目必須在全集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)一。二級及二級以下的科目，企業(yè)集團總公司需要集中管控的會計科目可以在集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)一；同行業(yè)的不同企業(yè)根據(jù)行業(yè)特征，在同行業(yè)范圍內(nèi)進行統(tǒng)一；屬于每個企業(yè)特色的會計科目則可以有自己的選擇。如費用類科目，對于不同行業(yè)并沒有太大的差別，則可以完全由集團公司進行統(tǒng)一，至少可以統(tǒng)一至二級科目；成本類科目，集團層面只需統(tǒng)一到一級科目，同行業(yè)企業(yè)可以從二級科目開始統(tǒng)一。

（五）滿足不同行業(yè)的個性化需求

多元化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心最難的地方在于總公司和子公司之間的權(quán)力平衡。不統(tǒng)一達不到管控的目的，過度的統(tǒng)一又會限制子公司的發(fā)展，所以如何在達到集中管控目的的前提下，滿足不同行業(yè)的個性化需求，是信息化平臺建設(shè)的重點和難點。

集團企業(yè)的各成員單位，尤其是通過重組合并加入的企業(yè)，戰(zhàn)略、企業(yè)文化、信息化程度等等千差萬別，很多子公司所處的行業(yè)甚至沒有一點關(guān)聯(lián)性，對于財務(wù)信息的要求也差別很大，完全的集中管控是不符合企業(yè)發(fā)展需要，也不符合成本效益原則的。適當?shù)姆艡?quán)，將部分權(quán)力和責任交給二級或是三級企業(yè)的管理者，建設(shè)有針對性的、適合各子公司的信息化平臺是更為經(jīng)濟實用的。

（六）培訓和系統(tǒng)人才的培養(yǎng)

大部分的企業(yè)集團都是通過外購軟件來建立信息化系統(tǒng)的，這就需要通過培訓建立起屬于企業(yè)自己的人才隊伍，而逐漸擺脫對軟件廠商的依賴。企業(yè)集團的各級下屬子公司無論是通過重組合并，還是總部直接投資設(shè)立的公司，其發(fā)展階段和信息化程度都不一致，管理會計的應(yīng)用更是千差萬別，人才培養(yǎng)難度很大。通常軟件公司在系統(tǒng)上線階段會對系統(tǒng)管理員、關(guān)鍵用戶和所用用戶分別進行三次培訓。然而僅僅通過三次培訓，要掌握所有的信息化內(nèi)容是十分困難的。因此，必須有一到兩個對軟件和財務(wù)都很熟悉的復合型人才全程參與軟件的設(shè)計和建設(shè)工作，并通過反復培訓，充分掌握信息化系統(tǒng)。一方面，對系統(tǒng)產(chǎn)生的問題能夠及時糾偏，另一方面能指導下屬各級企業(yè)的財務(wù)人員進行系統(tǒng)操作。

（七）持續(xù)改進

后續(xù)的系統(tǒng)維護和更新往往是企業(yè)容易忽略的地方。花費了大量人、財、物建立起來的財務(wù)共享服務(wù)中心，往往會經(jīng)歷初期的不斷反復改進，中期的發(fā)揮巨大作用，到后期的不符合企業(yè)發(fā)展狀況。尤其是經(jīng)歷大部分的人員更替以后，當初建立的財務(wù)共享服務(wù)中心會越來越不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。主要原因是沒有一個持續(xù)改進和完善的機制。隨著社會經(jīng)濟和技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟活動和會計學科也日新月異，不能持續(xù)更新的系統(tǒng)一定是會被淘汰的。優(yōu)秀的財務(wù)信息化系統(tǒng)是應(yīng)該隨著國家政策、管理改革、技術(shù)進步等而不斷發(fā)展變化的。

四、實施方案

通過上述分析可以看出，建立基于管理會計視角的多元化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心，是一個復雜的過程，需要構(gòu)建一個包括企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、企業(yè)外部數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、監(jiān)督與考核系統(tǒng)等內(nèi)容的管理平臺，并將其植根于企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。多元化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心是一個以計算機為載體，擁有多維度數(shù)據(jù)和信息支撐，以管理會計思想為核心的動態(tài)數(shù)據(jù)分析體系。計算機實現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)處理為管理會計帶來了定量分析的基礎(chǔ)，管理會計的思想為計算機軟件提供了定性分析的土壤。

本文以某大型國有多元化集團企業(yè)為例，從管理會計的角度出發(fā)，設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)中心的實施方案。該國有大型企業(yè)下屬四級、69家子公司，行業(yè)涉及建筑、地產(chǎn)、進出口、物流、國內(nèi)貿(mào)易、海外工程、賓館等，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前各子公司均采用不同的財務(wù)軟件進行核算，會計科目也不統(tǒng)一。對于這種類型的企業(yè)，要一步到位建設(shè)起完善的財務(wù)共享服務(wù)中心，除了財力、人力、物力上難以承受外，財務(wù)人員從時間上、思想上也難以接受。所以應(yīng)該從基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)核算平臺開始分階段建設(shè)、分年實施，逐步建設(shè)成一個完整的財務(wù)共享服務(wù)中心。

（一）打造大數(shù)據(jù)的會計核算平臺

雖然管理會計的研究已經(jīng)從基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)延伸到非財務(wù)數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)、定性分析、未來數(shù)據(jù)、決策者態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略等更深更廣的層面，但財務(wù)信息仍然應(yīng)該是財務(wù)共享服務(wù)平臺的基礎(chǔ)。真實、準確的財務(wù)數(shù)據(jù)不僅能反映企業(yè)的經(jīng)營成果，評價預算執(zhí)行情況，還能從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題和有待改進的地方。

對于該多元化企業(yè)集團而言，覆蓋面廣，企業(yè)層級較多，組織結(jié)構(gòu)復雜，財務(wù)人員的基礎(chǔ)知識和專業(yè)勝任能力也千差萬別，數(shù)據(jù)取得的過程復雜且鏈條很長，容易造成數(shù)據(jù)失真或是缺失。數(shù)據(jù)標準化、程序化對于該企業(yè)集團而言是尤為重要的，只有統(tǒng)一了數(shù)據(jù)獲取和填制標準，才能保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性，最終的數(shù)據(jù)才有意義，分析才是有效的。因此，統(tǒng)一會計科目、會計政策、會計核算方式是打造大數(shù)據(jù)平臺的第一步，也是最為重要的一步。

（二）打造現(xiàn)金流量分析平臺

傳統(tǒng)的財務(wù)會計更注重資產(chǎn)負債表和利潤表，形成報表的計量原則為權(quán)責發(fā)生制，該原則包含很多會計估計和職業(yè)判斷，得出的會計利潤往往存在失真現(xiàn)象，也存在著被人為操縱的風險。而管理會計更強調(diào)對現(xiàn)金流量的分析，現(xiàn)金流量表采用收付實現(xiàn)制計量，最大化地修正了權(quán)責發(fā)生制的弊端，也極大了減少了人為操縱的空間，能更清晰地看到企業(yè)的業(yè)務(wù)運營和現(xiàn)金收支的實際情況。財務(wù)管理上強調(diào)“現(xiàn)金為王”的思想，其目的是確保企業(yè)資金鏈的暢通，進而提升企業(yè)競爭能力和保障企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。這就要求在信息化系統(tǒng)設(shè)計時，加強對現(xiàn)金流量項目的控制，所有涉及現(xiàn)金的憑證必須經(jīng)出納審核簽字、及時生成現(xiàn)金流量表科目；增加對現(xiàn)金流量的分析力度，異常狀況時能夠出現(xiàn)系統(tǒng)提示、及時糾偏；通過客戶及供應(yīng)商的信用管理，加強賒銷審批的管控力度，對于新客戶要進行盡職調(diào)查，對于老客戶也要實時更新評級情況，控制大額資金流動；通過供應(yīng)鏈管理，及時了解資金走向；通過費用報銷平臺，控制費用類現(xiàn)金流出。

（三）打造內(nèi)外一體的籌融資信息平臺

該多元化企業(yè)集團雖然對于業(yè)務(wù)的管控能力較弱，但能夠利用各子公司的行業(yè)特點和生命周期，通過企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)公司對資金進行調(diào)劑，提高資金的使用效率。該企業(yè)集團擁有不同生命周期的企業(yè)和不同類型的產(chǎn)品，可以利用現(xiàn)金牛企業(yè)、現(xiàn)金牛產(chǎn)品獲得的資金（如進出口業(yè)務(wù)和賓館業(yè)務(wù)），幫助引入期和成熟期的企業(yè)和產(chǎn)品（如地產(chǎn)業(yè)務(wù)）。這就需要建立一個完善的資金計劃、結(jié)算、分析、監(jiān)控管理信息平臺，利用集團企業(yè)的融資優(yōu)勢對外取得低廉的融資產(chǎn)品，同時利用內(nèi)部企業(yè)現(xiàn)金流的時間差，充分調(diào)動內(nèi)部資金以豐補歉，實現(xiàn)資金使用效率的最大化，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（四）打造戰(zhàn)略、預算、核算、分析、考核五位一體的循環(huán)體系

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，是通過分析企業(yè)的內(nèi)外部因素而進行的企業(yè)定位，預算是企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的手段，核算是反映預算執(zhí)行情況的手段，分析是糾正預算偏離度的手段，而考核則是保證預算執(zhí)行的手段。可見，整個企業(yè)循環(huán)都是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的，只有科學、合理的制定計劃和目標，考核和激勵才能有效果。“胡蘿卜加大棒”是最簡單的經(jīng)濟學原理，也是最有效的實現(xiàn)目的的手段。從另一個角度看，只有明確的考核導向，才能產(chǎn)生“有效的預算”。要使年度預算能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，必須建立具有強烈戰(zhàn)略導向的考核機制。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心必須是一個戰(zhàn)略、預算、核算、分析、考核五位一體的循環(huán)體系。

綜上，打造以管理會計理念為核心的財務(wù)服務(wù)共享平臺，是多元化企業(yè)集團進行信息化建設(shè)的必要環(huán)節(jié)。只有將目標導向、過程控制和激勵機制全面結(jié)合起來，才能建立起一條完整的財務(wù)價值創(chuàng)造鏈條，才能保證財務(wù)信息化建設(shè)真正的為企業(yè)服務(wù)。

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