軍工企業(yè)成本管理提升途徑

李楓

軍工企業(yè)成本工程建設的背景

從國家宏觀政策上看，軍工領域計劃經(jīng)濟體制正在逐步被打破，民營企業(yè)參與軍品生產(chǎn)的壁壘逐步消除，軍品競爭日趨激烈，軍民融合發(fā)展模式是大勢所趨。在這種形勢下，航天軍工企業(yè)將面臨來自各方面的競爭壓力，如果企業(yè)的成本管理水平、科研能力及創(chuàng)新能力上不去，那么在發(fā)展道路上將舉步為艱。

市場化條件下，不僅表現(xiàn)為技術水平的競爭，還表現(xiàn)為同等技術水平下企業(yè)成本的競爭。只有形成有效降成本的激勵措施，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。長期以來，軍工企業(yè)高度關注科技創(chuàng)新和質量管理，成本控制意識淡薄，成本費用居高不下。成本控制手段單一，源頭控制和過程約束辦法不多，基礎成本數(shù)據(jù)積累不足。成本管控體系不健全，缺乏雙向激勵機制，責權利難以有效統(tǒng)一。

軍工企業(yè)以軍品生產(chǎn)為基業(yè)，縱觀國內外軍品市場，高成本已經(jīng)成為制約武器裝備發(fā)展的突出瓶頸。我國軍品最初的定價模式是以生產(chǎn)成本為核心，現(xiàn)在逐步引入競爭機制，推行采用社會平均成本和過程成本監(jiān)控的策略，極大壓縮我們的利潤空間。各軍兵種在新研型號初期引入競爭機制，以降低武器裝備的采購成本，如果軍工企業(yè)不能掌握低成本技術，優(yōu)化管理，將在今后的型號產(chǎn)品競爭中處于劣勢，難以適應軍方大力推行競爭性采購制度需要。

因此，我們必須切實增強緊迫感，主動調整和轉變工作思路，強化全員成本意識，提高成本管理水平，提升核心競爭力，加快實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，開展成本工程建設，促進企業(yè)快速、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。通過大力推進成本工程，降低成本，夯實價格基礎，提高市場競爭力。

軍工企業(yè)成本工程建設基本途徑

健全成本工程制度體系，開展成本文化建設。成本工程制度體系包括責任體系、控制體系、考核體系。成本工程責任體系是明確成本管理全過程中管理職責、監(jiān)督控制職責、考核職責，對成本控制起到了一定的積極作用；成本工程控制體系是成本制度的主體，以制度的形式對生產(chǎn)及管理中可能發(fā)生的各項成本費用進行約束，達到有效管理的目的。成本工程考核體系是在成本管控過程中每一步都要落實責任，追究責任，加大獎懲力度，做到有責必問，有錯必糾，對不負責任，工作不落實，甚至失職、瀆職造成工作損失和不良影響的，要進行嚴格的問責，在追究責任的基礎上，建立嚴格考核獎懲制度，切實解決“干好干壞一個樣”的問題。責任體系、控制體系、考核體系相互聯(lián)系、相互作用相輔相成，做到權責分明，獎罰分明，提高廣大職工成本控制的主動性和積極性。

通過建立制度體系框架、制度清單，勾畫成本工程各種制度之間的邏輯關系，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，指導成本工程工作開展及制度不斷補充完善。

成本文化涉及到企業(yè)運行的方方面面，通過與職工、社會的交流互動，借助各種宣傳媒體對重大活動、杰出成本管控工作代表及取得的優(yōu)秀成績進行宣傳報道，精心設計具有針對性的培訓課程，充分發(fā)揮成本文化的導向作用，提高廣大職工的成本意識，參與企業(yè)管理的積極性，培養(yǎng)特色企業(yè)文化。

建立成本管控措施。一是基礎成本數(shù)據(jù)采集。對企業(yè)發(fā)生的各項成本數(shù)據(jù)及時、連續(xù)、準確、全面、多渠道收集，對各種成本信息進行分析。去偽存真、去粗取精，掌握真實成本結構，為成本管理工作奠定基礎。二是產(chǎn)品方案經(jīng)濟性分析。項目研制的各個階段都需要開展與經(jīng)費、價格及成本有關的經(jīng)濟分析，現(xiàn)階段，軍工企業(yè)經(jīng)濟性分析流于表面，未把技術和成本通過管理和科學的手段把關系建立起來，經(jīng)濟性分析跟實際的價格管理、成本管理基本沒有聯(lián)系。需要通過經(jīng)濟性分析，確定產(chǎn)品設計理念，確定目標成本。通過技術和方案的選擇，設計出要達到的產(chǎn)品價格。通過對產(chǎn)品成本構成、工藝流程進行梳理，從技術、管理等多層面提出成本控制措施，落實到產(chǎn)品工藝路線設計及研制方案修訂。三是過程成本監(jiān)控。在滿足設計需要前提下，電子化外協(xié)外購，增強采購管理的透明度，降低采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，降低材料定額。開展配套能力建設，把關鍵外協(xié)工序轉到企業(yè)內部完成。對產(chǎn)品試驗項目的必要性進行論證分析，取消不必要的檢測。推行定崗定編，動態(tài)調整人員結構，避免“大材小用”、“高才低就”現(xiàn)象，真正做到“人盡其才”。核定工時定額，核定小時費用率，費用實行預算管理。四是盤活資金，降低資金成本。選擇合理的資本結構、科學的融資策略、利用市場尋求低資金成本，降低長期借款資金成本，減少企業(yè)財務費用。利用好銀行承兌票據(jù)結算方式盤活用活資金，建立嚴格資金內控管理機制，提高企業(yè)資信度。五是隊伍建設。落實設計師、工藝師成本職責，建立經(jīng)濟師團隊。產(chǎn)品主要的成本支出在設計方案階段就已經(jīng)確定，堅持從設計源頭抓成本工程，實施設計師負責制，推動一線技術人員強化設計源頭管控，使設計師成為既對產(chǎn)品性能負責，又對成本負責的項目經(jīng)理。建立管理專家和核心骨干團隊，負有成本管理和控制職責，促進成本工程在企業(yè)經(jīng)營過程中的貫徹和實施。六是開展成本工程效能監(jiān)察。通過對制度體系建設，對產(chǎn)品目標成本設計、產(chǎn)品結構性、成本動態(tài)經(jīng)濟性分析、過程成本監(jiān)控、外協(xié)加工項目價格影響因素分析、質量成本管理、工時定額管理、售后服務成本管理，以及成本工程考核、成本工程責任制落實等等，實施產(chǎn)品全壽命周期成本工程情況監(jiān)察，對企業(yè)成本工程建設開展情況進行公正客觀評價并提出監(jiān)察建議，提升企業(yè)成本管控能力。

設立成本（利潤）中心，推行二級核算。成本（利潤）中心框架下，企業(yè)內部需要建立內部模擬市場，組建相對獨立經(jīng)營個體，分清責任主體、利益主體，促使各責任主體之間開展競爭，打破原有的大鍋飯制度。建立成本（利潤）中心，推行二級核算，能夠清晰劃分責任，有利于利潤核算與效益考核，調動干部職工拓市場、增收入、降成本的積極性，達到提高經(jīng)濟效益目的。

成本中心是成本工程建設初級階段的主體模式。隨著軍工領域計劃經(jīng)濟體制逐步被打破，民營企業(yè)參與軍品生產(chǎn)的壁壘逐步消除，軍品競爭日趨激烈，要實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)內部各責任主體需要共同承擔市場風險。利潤中心能夠清晰劃分責任與利益，企業(yè)各利潤中心能夠共同重視價值指標，促進企業(yè)內部相互協(xié)作，減少外協(xié)支出，支持重點配套專業(yè)發(fā)展，也便于利潤核算與效益考核。

建立內部模擬市場與內協(xié)價格體系。為了完善成本（利潤）中心考核模式，作為內部模擬市場中獨立經(jīng)營個體，可以利用技術、人員、設備等優(yōu)勢資源提供生產(chǎn)和服務，形成內部收入與內部成本，參與二級核算與效益考核。

各市場主體之間的活動同樣受協(xié)作價格影響，要制訂合理的內部協(xié)作價格，既要提高任務承攬部門的工作積極性，還要兼顧公平，減少外協(xié)支出，促進內部協(xié)作關系的穩(wěn)步推進，支撐重點專業(yè)、帶動輔助專業(yè)發(fā)展。內協(xié)價格核定方法很多，典型的內協(xié)價格核算方法有市場價格法、成本價格法、軍審價格法等等。建立行之有效的內協(xié)價格管理辦法，形成內協(xié)價格目錄，相對獨立個體按內協(xié)價格結算，形成的虛擬收入、成本與利潤參與效益考核。

實行二級核算。為了適應利潤核算與效益考核，提升經(jīng)濟效益，實行二級核算。二級核算分為兩部分，一是全成本二級核算，二是全收入二級核算。

按照項目、各責任主體，建立收入、成本輔助明細賬，根據(jù)各責任主體年度生產(chǎn)任務完成情況，經(jīng)費到位情況核定經(jīng)營收入；按成本類別、各項任務歸集核算成本費用發(fā)生情況。通過二級核算，能夠清晰地反映出各責任主體盈虧情況，各項任務成本發(fā)生情況、盈虧情況，及時改進管理方式與經(jīng)營措施，提升內部二級效益及單位產(chǎn)品效益。

成本（利潤）中心與效益考核。建立考核體系，將考核與薪酬體系掛鉤。根據(jù)被考核主體及考核方式不同，分為成本考核、利潤考核、綜合效益考核，成本中心按目標成本考核，利潤中心按利潤考核。

目標成本考核是效益考核的基礎。目標成本考核就是對成本中心進行核算，將實際成本與目標成本對比，獎優(yōu)罰劣。但目標成本考核會使各成本中心將關注的重點放在爭取更高的目標成本上而非降低實際成本。

成本中心只對成本負責，利潤中心既對成本負責，又對收入、利潤負責，因此，功能更強大。以利潤中心為主體，既有利于企業(yè)重視成本的控制，又重視產(chǎn)品市場的開拓。同時，以利潤為核心，與企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟實體相適應的。建立利潤中心，企業(yè)隨同其內部各個責任中心會共同重視價值指標，共同實現(xiàn)利潤最大化，共同承擔市場風險，有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)和風險的分解。

利潤考核就是將收入與成本進行核算，計算出效益，按一定比例進行考核，建立以利潤考核為導向的薪酬體系。但是利潤中心責任主體會過分強調短期利益，新領域或暫時虧損項目投入不足，不能鼓勵創(chuàng)新，支撐企業(yè)長遠發(fā)展。

綜合效益考核，將成本工程中的責任、控制和考核有效融合，將企業(yè)任務總量、項目難度、專業(yè)技術能力發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營指標、基礎管理、質量管理等列入考核因子，形成相對科學合理的綜合評價考核，使成本工程考核機制更加完善。

成本信息化平臺建設。逐步完善以計算機、網(wǎng)絡、專業(yè)軟硬件為主體的高效信息化平臺建設，利用現(xiàn)代信息技術，收集成本信息，實現(xiàn)成本的準確核定與高效管理。

利用ERP信息化平臺，加強供應鏈管理、原材料的系統(tǒng)化管理、資產(chǎn)管理、工資管理、財務核算管理、合同管理、單元成本分析中的過程監(jiān)測等等，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、財務一體化成本管控系統(tǒng)，信息資源共享，提高成本管控效率。

開展成本工程實施評估。為能夠科學評價成本工程開展情況，進一步提高成本管控水平，提升軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力。開展成本工程實施評估工作。制定成本工程實施評估方案，深入總結成本工程實踐，實施效果，分析成本工程建設中薄弱環(huán)節(jié)，不斷修正，落實改進措施。實現(xiàn)以研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、采購供應、銷售服務為主要環(huán)節(jié)精益管理。

（作者單位：航天特種材料及工藝技術研究所）