唯變化永恒VUCA時代的人力資源變革

| 文 · 肖琳

在VUCA時代，唯有變化是永恒，不確定性是客觀規律，復雜和模糊是現實存在。這一切都不同于傳統的人力資源管理。

VUCA取自4個單詞的首字母，“不穩定”（Volatile）、“不確定”（Uncertain）、“復雜”（Complex）、和“模糊”（Ambiguous）。

20世紀90年代，美軍用VUCA來描述冷戰結束后的不穩定的、不確定的、復雜的世界狀態。后來，VUCA被應用在更多領域，特別是后互聯網時代商業世界的特征。

VUCA時代的商業環境

變數，是VUCA時代的核心。

2010年，消費品巨頭寶潔（P＆G）修訂其供應鏈體系，以應對VUCA時代的變化。寶潔首席執行官Bob McDonald曾在一次講演中提出了基于VUCA價值觀的領導力。在演講中，他分享了成功領導力的10條規則，其中規則7指出無效的戰略、制度和文化是成功更大的障礙而非人才缺失。規則9則指出，組織必須與時俱進。財富50強公司榜單上，現在（2010年）只有9家第一屆入榜企業仍留在榜單上。大多數的下榜公司失敗之處在于沒有意識到世界在變化。

2010年，世界上最大的消費品公司之一聯合利華承諾，在未來10年內擴大其業務規模，同時減少其環境足跡并增加其社會責任。可持續性成為聯合利華為迎接VUCA時代制定的新商業模式中的一個重要組成部分。當《福布斯》雜志的撰稿人Avi Dan問到他們為什么會作出如此改變，時任聯合利華首席營銷官和通訊主管基斯·韋德（Keith Weed）回答：“我們通過透鏡來看待這個世界，稱之為VUCA時代，它代表著不穩定、不確定、復雜、模糊不清，所以你可以說，‘這是一個非常艱難的世界’，或者你可以說，‘這個世界正在快速變化，我們可以幫助消費者安然過渡。’到2050年間，將有25億新出生人口，其中20億將出生在發展中國家。數字革命，消費方式轉變，所有這些都表明，企業必須重塑他們做生意的方式。”

楊國安在其著作《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》一書中闡述，VUCA時代的經濟背景是上一輪全球經濟危機尚余波未了，期望中的經濟復蘇仍是霧里看花；國內方面，盡管增長速度已經下了一個臺階，但調結構、促轉型還在路上，系統性金融風險也是若隱若現。老齡化時代已然來臨，90后漸成職場主力，給企業人力資源管理提出了挑戰。科技更新的速度大大超出了以往任何一個時代，人工智能、大數據、區塊鏈等正在顛覆舊的創新模式。

在這個充滿變數的時代，領導者更需要有應對變化的能力。

VUCA時代 領導者必備新技能

在VUCA時代，信息飽和，各個領域不斷打破暫時達成的平衡局面，無論是商業組織還是個人，都需要與以往不同的應對方式。

2009年Crainer Dearlove最具影響力的50位商業思想家之一，《世界是平的：21世紀簡史》（The World Is Flat: A Brief History of the 21 Century）一書的作者托馬斯·弗里德 曼（Thomas Loren Friedman）指出，即使是最有能力的領導者，也會因為他們的組織在VUCA這種多變的、不可預知的環境中的變化而過時。如果要在這個時代成功，領導能力的敏捷性和適應性是必須的技能。

創新領導力研究中心（Center for Creative Leadership）的一份報告指出，當今VUCA時代的商業環境要求領導者擁有應對復雜性和更具適應性的思維能力。報告還指出，然而，用于培育上述必備新技能的方法（如在職培訓）并沒有太大的改變，因此，領導者的發展速度不夠快，或者說難以以恰當的方式跟上企業“新常態”的變化。

人力資源管理人員必須通過尋找和使用更多的具有應變力的領導者和員工，才能使企業在動蕩的商業環境中取得成功。

VUCA環境中，人們必須關注什么是可能的（因為任何事情都可能發生），而不是關注什么是合理的（這是由之前發生的事情推理而來的）。說起來容易做起來難，這種思維方式的變化其實與人們大腦的運行方式相左，大腦總是通過經驗和知識對信息進行簡化，然后得出結論。而如果要關注那些從來沒有發生過的、可能的事情，則需要大腦進行創造性思維。因此，經驗性的學習已經不夠了。

創新領導力研究中心的高級教員Nick Petrie在《領導力發展的未來趨勢》報告中也提出了相同的觀點：高級領導者越來越相信，如在職培訓、工作分配等傳統的領導力開發方法，在VUCA時代不足以支撐其成功。這些方法常常與VUCA時代的領導力要求不一致，而且組織的知識增長和學習速度都超過了這些緩慢的工作、學習方法。VUCA時代的領導者，必須有敏捷性、適應性、創新性、協作性、交際性，他們需要有批判性思維技能，能夠更快地接受新鮮事物，比如通過社交媒體、新媒體等了解行業趨勢。

快餐巨頭麥當勞當屬VUCA時代領導力開發的領跑者。2001年，麥當勞推行了一個新的領導力開發計劃發掘有潛力的區域經理。該公司意識到，因為區域經理這個職位面對的挑戰在過去10年中發生了顯著的變化，因此需要重新定義。因為競爭加劇，區域經理需要面對怎樣繼續增加市場份額的挑戰。隨著組織變得更加分散，對員工工作自主性的要求增加了，這也對區域管理者在戰略上和戰術上的決策變得更加重要。

基于以上考慮，麥當勞領導力開發計劃的4個重要目標是：幫助參與者批判性地審視自己的管理能力和制定個人學習計劃；為參與者提供有助于他們行動的學習任務，增加他們對業務的理解，同時也有助于開發解決重大業務問題的實用解決方案；讓參與者有機會與同行和同事建立關系；證明行動學習是加速領導者發展的一種模式。

雖然沒有把VUCA當作標題寫出來，但是麥當勞的這個計劃所包括的一些關鍵目的，都是針對VUCA時代領導者能力的培養，比如，自我意識，創新和批判性思維、協作和行動學習。

多元化和包容性

波士頓咨詢公司的分析報告顯示，56%的管理者認為，候選人現有的能力和未來擔任高管職務所需技能之間存在極大差異。很少有高管認可公司在識別和發展合格領導者方面所做的工作。這個結論道明，能力與潛力并不是等式關系。要發掘員工的潛力，那么企業就必須為其提供發揮的舞臺，這就是企業需要多元化和包容性的原因。

多元化和包容性其實經常出現在企業的宣傳詞中，但是實現起來其實并不容易。最近鬧得沸沸揚揚的“地域歧視”事件，就是企業缺乏這兩種特性的最佳案例。一名網友在盒馬鮮生的招聘中受到了地域歧視，他公開了他與盒馬鮮生招聘人員的微信聊天信息，其中很明顯地看到在這位網友說出自己是北京本地人的時候，招聘負責人直接回復：我們不要本地人，抱歉。事后，盒馬鮮生公開道歉。

多元化的本質就是，員工不分性別、種族和年齡等，公司都需要一視同仁，對于他們提出的想法也應該給予同等程度的重視。比如，沃爾沃公司在人才管理上就有一項重要KPI：到2020年，公司的女性領導者比例不得低于1/3。在汽車領域這個看似應該以男性為主的行業，沃爾沃的確做得不錯，而且也取得了效果。在汽車使用時，男性對汽車的關注度集中在操控性和安全性上，而女性則更多地關注外觀、舒適度和方便度。對此，沃爾沃汽車在車廂尾部車底設計了一個感應器，當司機因為手上抱滿物品無法騰出手來開后備箱的時候，用腳在汽車的尾部車底輕輕一劃，后備箱就自動打開了，這個功能受到女性顧客的青睞。女性領導者多，大概就是成就這個功能的重要原因。

在VUCA時代，唯有變化是永恒，不確定性是客觀規律，復雜和模糊是現實存在。這一切都不同于傳統的人力資源管理。傳統的人力資源管理，似乎有點以不變應萬變的味道，戰略與規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理等六大模塊，在很多公司里大同小異，而且都是以老板的意愿為主，作用是管理員工。隨著時代變化，人才的議價能力大大提升，眼看就要超越資本了。因此，人力資源更重要的責任是發掘更能助力企業發展的吸引和留住人才的方式。以能力來評估和任免人才顯然已經不夠，對人才的評價標準必須由體力、智力、經驗和能力，轉變為潛力。