平衡計分卡在高新技術企業績效管理中的應用研究

匡禹寧 王新利

摘要：隨著現代經濟向著高度信息化和國際化邁進，戰略管理和績效管理成為公司管理的重要內容。平衡計分卡由戰略到績效，成為最重要的管理工具之一。在當今社會高新技術企業在國民經濟中的貢獻越顯重要之時，高新企業采用何種績效評價方法，對于提高管理質量、促進企業的快速發展至關重要。然而，我國高新企業采用該方法的并不多見，所以十分有必要對此問題進行深入研究。

關鍵詞：高新技術企業；平衡計分卡；績效管理

一、引言

平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計分卡是一種通過四個層面來實施戰略管理的多維度多角度的管理體系。平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。

高新技術企業是指通過科學技術或者科學發明在新領域中的發展，或者在原有領域中革新似的運作。高新技術企業具有風險級別高、回報收益高、投入資本多和成長期較長的特點。高新技術企業與傳統企業相比有明顯的區別。第一，高新技術企業主要是技術研究，組織職工中研究開發人員的比例高，在研發方面的投入比例高。第二，高新技術企業的經營風險比較大，如果企業研發失敗或者研發產品不被消費者接受，其損失是巨大的且不宜挽回的。第三，和普通企業所生產的產品相比較，高新技術企業的產品生命周期比較短，通常只有研發期、成長期及成熟期而沒有衰退期。第四，高校新技術企業注重企業文化的建設，學習型組織比較多。

二、高新技術企業績效評價具體指標設計

公司在設計績效評價指標時要兼顧各方利益，最好的指標設計是實現各方利益相關者的利益最大化的同時也讓公司高效運轉，實現公司整體長期發展利益最大化。利益相關者或多或少直接或這間接的影響著企業的發展，因此，企業績效評價指標要盡可能涵蓋所有利益相關者的要求并有效衡量其利益是否滿足。

基于平衡計分卡的績效管理評價指標的設計要考慮多方面因素，有內部因素和外部因素。根據高新技術企業特點和參考卡普蘭和諾頓對指標的判定，盡可能選取評價指標，本文選取了如下指標：

一級指標：財務維度；顧客維度；內部業務流程維度、學習與成長維度。

二級指標：增加收入、控制成本、提高資產/資金周轉速度、保持資產結構良好、客戶關系、企業形象、過程控制、創新流程、研發水平、人力資源管理。

三級指標：凈資產收益率、銷售收入增長率、成本費用率、成本收入率、總資產周轉率、流動資產周轉率、資產負債率、流動資產率、新客戶獲得率、老客戶保持率、客戶滿意率、客戶利潤率、市場占有率、新產品占銷售收入比重、平均采購間隔天數、優良品率、開發新產品所需時間、技術創新數量較上期增長率、研發人員培訓支出比率、研究生比率、員工滿意度、員工流失率、員工培訓覆蓋率。

三、高新技術企業績效管理存在的問題及解決對策

高新技術企業績效管理普遍存在評價范圍狹窄、評價主體不明確、評價指標不健全、評價標準不合理和評價未能有效發揮作用這五大問題。而績效管理評價體系的核心就是體系是否健全，對于高新技術企業來說，一套高效完整的績效管理評價體系不僅省時省力，也會減少錯誤，讓績效評價結果趨于公平化、合理化和規范化。所以要有積極的措施去解決。

首先，要求高新技術企業在確定評價指標范圍的時候，要盡量全面，統籌兼顧。這樣可以減少績效評價標準形成的負面影響，也可以兼顧無形資產和對社會貢獻的準確評估，從而滿足公司快速擴張的需求。

其次，公司評價主體不明確，這就要求高新技術企業在評價主體的確定上要與多部門溝通，不應該只限于公司主管部門、財務部以及人力資源部。同時，也應該擴展主體廣度，從單一主體向多元化主體過度，關注自身發展的同時也可以看到行業發展趨勢，找到自身核心競爭力的差異化并改正自身缺點。

再次，高新技術企業在績效評價指標的設置上要統籌兼顧，盡量符合多角度和全面性。從企業經濟利益角度出發必然是財務維度指標最重要，但是客戶維度指標、內部業務流程維度指標和學習與成長維度指標也不可忽視，這三個維度的提升根本上還是為了企業增加經濟效益，所以財務指標要與非財務指標的設置數量要相差不多。

最后，高新技術企業在進行評價標準選取的時候要結合自身情況，不能盲目跟風。評價體系建立完成后，及時運行實施，如果發現不合適或錯誤之處應該及時糾正。要把績效溝通與反饋機制相結合，評價結果與獎懲機制相結合。

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