淺析供應鏈環境下中小企業的營銷策略

曹浪

摘要：隨著經濟環境的競爭越來越激烈，單一的供應鏈思想已經漸漸地不足以保持企業的競爭力，需要更加行之有效的策略來輔助供應鏈，使之在整體上達到更低的成本，并不是一味地追求數量上的優勢，借此契機，在企業的管理上，尤其是需要引進以柔性為特點的中小企業精益物流策略，精益物流是高效的、有理論依據的現代化物流管理模式，能大幅度降低物流成本，并且在運用過程中可以提高客戶滿意度。本文通過對精益物流的以A企業為例的分析，根據企業發展現狀和存在問題，簡要分析了精益物流在企業中的應用可行性，有助于企業對自身的重新定位，整合改善企業內外部物流體系，從而有利于提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：精益物流；中小企業；物流系統；競爭力

Abstract：With theincreasingly competitiveeconomic environment， a single supply chainthinking hasgraduallyinsufficientto maintainthe competitiveness of enterprisesandthe need for moreeffective strategiesto assist thesupply chain，sotolowerthe overallcost andNot theblind pursuit ofnumerical superiority， to takethe opportunityin the enterprise's management，in particular the needfor theadvantages ofa flexiblesmall and medium enterprisesin theintroduction ofthe ideaof leanlogistics strategy， Lean Logisticsis a scientificand efficient modernLogisticsmanagement， it can significantlyreduce logisticscosts， and will improvecustomer satisfaction.Based on theoverview and analysisof lean logistics， according to current situationand problems ofenterprise development， a brief analysis oftheLean Logisticsin the enterpriseapplication feasibility， helpenterprisesto reposition and improvementthemselvesto integratethe internal and externallogistics system， Which will helpenhance thecore competitivenessof enterprises.

Key words：leanlogistics，SME，Logistics System，Competitiveness

物流行業及衍生產業作為國民經濟中一個極具活力和目前經濟發展大環境不可或缺，且將來仍具有發展潛力的服務部，其發展程度已成為衡量一個國家商業繁榮程度或城市現代化進程的重要因素。在發達國家，物流業發展較我國發展得更早，相當一部分企業已經將其相當成熟地用于降低成本、改善客戶服務，成為開創新的競爭優勢的方面。伴隨著全球經濟一體化，國內外市場競爭變得越來越激烈，面對如何降低成本、提高質量，同時提高市場反應能力滿足顧客的需求是我國企業面臨的首要問題，傳統的供應鏈思想明顯已經不足以解決快速變化的市場和對服務越來越高要求的顧客與企業成本和管理之間的平衡問題。因此，精益物流的思想，對我國的大部分中小企業重新進行體統規劃和整合，降低物流成本、提高企業效率，已成為增強我國大部分企業核心競爭力的必然選擇，本文從A企業的角度著手，致力企業現實存在問題，達到一定程度上的改善。

A企業成立于2013年，目前著力發展華東市場，是一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國、 歐洲、日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。生產主要由10條流水線完成，產品型號主要包括K-AS，G-45，A-Q1，JS-74等，合計年產量在10萬左右，銷往華東主要生產機械工具的工廠。

A企現有員工150人，主要依靠企業所在地的原材料供給，單位生產總成本較高，管理方法主要照搬當地大企業，生產以小批量多批次為主。

該廠從2013年至今，經營業績一直呈上升趨勢，從凈利潤20萬開始，到至今以每年凈利潤增幅在7%左右的態勢，但是也有一些管理上的問題困擾著該廠的前景發展，而且，因為管理思想和設施還有實施方法的局限，現在生產處于瓶頸，于是，想要借助精益的思想，提高生產效率和庫存浪費，也可以為日后的發展提高一定的借鑒。

1.A企業存在問題與改善目標

1.1成品庫存：目視化管理已經應用，但問題在于目前存貨量水平較高，且工人的意識還有待提高，約占年銷售收入的 15 %左右 ， 增加了企業的制造成本（儲存、運輸及管理）及滯留庫存的風險，其中尤其重要的因素有，庫存在制造過程中的各種浪費等待時間、機器延誤等方面。

1.2 生產流水線及在制品管理：部分數控機床一人三機操作，有效降低了工人等待和搬運路線過長，說明公司具備了初級的精益思想理念；但更多工位的人員、設備、材料都存在不同的滯留時間存在，同時加工生產和周轉批次數量較大，造成較長的生產時間，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（WIP）存量較大，導致生產流程有些許的堵塞，約束了生產效率，達不到一個理論上提高百分比的效果。

1.3 現場管理：裝配線、鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：

- 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。

- 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。

- 鑄造車間產品種類數量和生產區域無看板管理標示，將導致分揀的時間浪費及傳達意思不明確。

- 鑄造現場、熱處理車間 6S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和安全進一步的標準化工作。

歸納表現出的具體問題存在工位安排不當，應該由傳統直線式流水線向更科學化的流水線布置轉換，讓各個工位間的信息得以流暢的溝通，任一工位的工作產生預定的偏差，即著手改善，讓整條流水線結為一個整體，而不是傳統的工位間隔離開來，都只是各自完成自己的工作，這樣不僅利于整條流水線效率的提高，也有利于期間浪費的最低化控制。

綜上所述，A企的改善重點集中在不影響產出的情況下，利用精益生產的思想，較大幅度降低成品庫存量，并按照用戶的節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉，縮短原有生產周期，在其中應用6S的改善，減少搬運，尋找等待等浪費行動，力求達到精益的五大原則，即“正確精準地確定特定產品的價值；識別出每種產品的特有價值流；使價值流持續的流動；將傳統的企業推向客戶改變為讓用戶從市場向生產者方面拉動；一如既往地追求盡善盡美”。

2.A企業改“推式”為“拉式”

A企還處在傳統的“推式”生產時，常出現庫存太多或原材料短缺等現象，而采用“拉式”系統后庫存得到大幅度壓縮，節約了倉儲成本。另外，“推式” 生產與“拉式”生產的各種裝卸搬運區與運輸機械布置工位方式不同。傳統推式大多將相似工藝的設備集中在一個車間，物流線路沒有具體規定，變化較大，物流運行效率不穩定。精益拉式采用U型線路設置，如圖2所示，將所需生產工藝串聯，形成U型生產移動線，使物流路線縮短、工位間物流信息流順暢，減少物流成本和各項信息周轉時間。

最后，A企業精益拉式生產線模式與傳統推式模式有著不同的物料移動指令。見表1拉式生產物流模式與推式生產物流管理模式的比較。

3.A企業運用精益物流的成效

通過精益物流策略的運用及管理，A企取得了庫存減少，工位操作便捷、系統流程優化、設備利用率提高等效果，在保障了流水生產線的正常運行同時，也讓產品質量不斷得到提高優化了企業的核心競爭力。

經過幾年的探索與管理實踐，同時加強員工的培訓，不斷增強精益思想的意識，原先存在的問題得到明顯的解決或改善，減少了浪費：

·在不影響訂單產品產出情況下，大幅度降低制成品庫存量。總庫存量較原先減少了40% 。

根據客戶以及市場的需求曲線，加強小批量多批次的生產加工和物料轉換，生產周期大大縮短，原來為15 天的生產提前期減少到只需要5天。

·快速換模的項目方法在企業不斷普及，輔以相應技術手段，減少流水線的模型變換時間，使生產線更富于敏捷性柔性和靈活性，符合中小企業適應不斷變換市場的需求和客戶的多變。

·互聯網工程以及看板管理的實施，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能人力資源培訓，改善已經存在的工藝及制造流程，消除瓶頸等待時間， 在制品減少66% ，實現流水線零擁堵制造。

·全面生產性維護（TPM）： 對機器性能做了詳細測試及規定 ， 并根據以前開機時間的歷史紀錄比對，分析總體生產效率（OEE），改進設備維護周期，提高設備工作效率，在沒有增加機器臺數的前提下，月產量提高了31% ，不良率由9%降到4%，OEE 從原來的61% 提高到84%。

·現場的物流及 6S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費動作。如圖3所示：

總之，企業在精益物流策略推進的過程中，精益思想的導入、生根發芽到有相應的成效需要一個過程，并在這個過程中，企業的員工從一開始沒有意識，改變到有意識的向盡善盡美的的精益物流靠近也提供了物流的一個有效的文化環境，而在這之前，物流組織改造是深入實施精益物流策略的一個重要前提，不斷創新的現代化的物流技術和高效設備的應用也為精益企業的改善提供了良好的大環境，硬件與軟件都有保障，標準化的6S作業管理更是精益企業實施并不斷改善的保障。精益企業的實施的良好的環境是離不開這幾個方面的輔助的，但在精益物流發展的過程中，由引進都應用然后應用成熟這個時間段，單單做好了這幾個方面明顯是不夠的，在實際的操作中和過程中，還需要建立一個有助于改善的評估機制來監督和輔助改善的機制，這樣在進行精益物流策略不斷循環改善的過程中，越來越高的標準還有待我們在更多的實踐生產中去不斷的掌握這一個度。

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