管理的理念

張 敏

Manager 在英文的語境中是組織資源去完成特定的目標協調人。某種意義上講他并沒有更多的特權，有的只是責任，他的作用更多地是體現在協調各組織機構的能力上。 而一段時間以來，我們大大小小的經理，或有點權利的組長都一律被稱為XX總，甚至連大學的課題組長，或指導老師都被稱為“老板”。而在外資企業里，多高的職位在內部都是以名字相互稱謂的，職位只在對外的場合作介紹時使用。

貌似稱謂的不同，實質上是有著深深不同的文化內涵。中國的文化語境里，“官”一直的是一個凌駕于個人意志之上的超越個人的存在，所以在文字中有“父母官”一說。而人之父母是不能選擇的，帶有與生俱來的不等階的關系，所以“官”文化中也帶有這樣“人上人”的意味。拋開“官”能夠享有的一些特殊福利以外，心理上的感覺也很好，所以人們都想做“官”， 獲得人上人的感覺。一旦獲得了，往往就不自覺地趾高氣昂，有了高高在上的感覺，這種文化在企業里對企業的損傷很大。經理們在處事時自覺不自覺地就分出等級制度，在一件事情的討論階段就按級匯報，這一方面會延宕事情的決策時間，另一方面，事情會在層層匯報中走樣，最終的決策層有可能聽到的是變味的信息。外企的做法是參與的各方用會議或電話會議的方式詳加討論，要獲得參會各方的支持，參會的人員不管職位大小，都是平等的一方，可以充分發表意見，也對可能遇見的問題加以探討，以免出現問題時應對失措。經理人要對他的職位的職責負責，所以經理人也會鼓勵職員充分發表意見，以免后續出現大的未預料到的問題時無法應對。

比較這兩種方式，我們發現前者對人，后者對事。這是兩種思維模式有著本質上的差異。對人的方式，它的邏輯是說“找對人干對的事”，對和錯的答案在經理心里。而對事的方式，它的邏輯是大家都知道對的答案是什么，無關乎經理人本人，一旦經理本人偏離了對的邏輯，也能很快被系統發現并被更正或淘汰。所以從這里你也可以看出manager的含義。而對人的邏輯里，就有了很多人情的關系以及“正誤”的理解問題，久而久之，其中的人就學會了迎合，奉承，從而偏離了事情本質“正誤”的判斷。

當今的社會，都說要以人為本，說出來容易，做起來難，難就難在他和我們腦子里的很多東西是相沖突的。這個“本”不是人的主體自身，而是將主體作為事件過程中的主要要素。這樣是對“事”的一種方法，而不是我們簡單意義上的圍繞人的正誤觀。作為公司來說，以人為本的重要體現就是要把人力看成是資本，而不是成本，國內的大企業真正能有這樣思維的少之又少。再者看，有些人力資源對內匯報時總說我們的薪資標準超過行業平均，但實際執行時是盡量壓低薪酬，從而導致員工的積極性不高。這樣的人力資源是孤陋寡聞的，他們不懂得超過行業平均值薪酬對企業產生價值的經濟學原理在什么地方，知識只停留在字面上。其實行為經濟學上早就做過研究，勞動合同是公司和員工之間的禮物交換，高于行業平均水平的薪酬會得到員工加倍努力地工作回報。而對于一個只會管人的公司來說，人力資源不會去思考這些問題，鼠目寸光地只會去看薪酬的高低，人員的出勤等枝節。縱觀所有衰退的公司，都是最后人心渙散，慢慢導致不可逆的衰敗的趨勢。考核人力資源的一個重要指標就是公司是否有向心力，但又不是很容易能被量化的考核，而是取決于經理人的認知。但如果公司業務進入下滑狀態，人力資源是難逃其責的，因為人人奮進的一個環境，是難以想象業務會下滑的，除非戰略出現重大失誤。而這些問題在一個“對人管理”的邏輯下是很難得到更正的。而這正是所有問題的核心。常常有人期盼著重組和合并，本質上期盼著“正誤”的標準來一次變化，但如果行事的邏輯不變的話，一段時間以后又會陷入衰退的怪圈。

當年美國的朗訊科技就是由于對新經濟下的格局出現了重大戰略失措敗走滑鐵盧的，很多涉事的高管都被清除，公司逐漸走到被Alcatel并購的慘境，大名鼎鼎的貝爾實驗室也淹沒在歷史的長河中。 今天中興被解禁了，一幫新人喜笑顏開，難道舊人被清除，問題就自動消失了嗎？這也是對人和對事兩種不同邏輯的又一個活生生的案例。