試析基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理

暨南大學附屬第一醫(yī)院

一、醫(yī)院全面預算管理問題分析

(一)預算管理重視程度不高

醫(yī)院領(lǐng)導未將全預算管理提升到戰(zhàn)略層面，造成各科室部門以及全體醫(yī)務(wù)人員對預算管理的重視程度不高，預算執(zhí)行流于形式。如，醫(yī)院領(lǐng)導將預算管理交由財務(wù)部門負責，其他部門科室未參與到預算管理中，使得預算管理缺乏各部門的協(xié)調(diào)配合；醫(yī)院預算管理沒有緊密結(jié)合戰(zhàn)略目標和年度規(guī)劃，導致預算管理脫離醫(yī)院經(jīng)營實際狀況，難以取得管理實效；醫(yī)院領(lǐng)導只看重醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量的提升，欠缺對預算工作的安排與監(jiān)管，不利于醫(yī)院成本控制。

(二)預算編制過于片面

醫(yī)院預算編制通常按照資金性質(zhì)和用途進行編制，而沒有基于戰(zhàn)略高度從醫(yī)院全面發(fā)展的層面進行編制，導致預算編制片面化、粗略化，并與醫(yī)院實際情況相脫節(jié)。如，醫(yī)院只編制院級預算，缺少各責任科室的部門預算；醫(yī)院只編制年度預算，沒有將年度預算目標層層分解落實到各個部門科室；醫(yī)院預算只有重要物資的測算總數(shù)，而沒有各項物資的明細；醫(yī)院項目預算只簡單列明項目名稱和金額，沒有列明資金的具體用途；醫(yī)院預算沒有詳細反映固定資產(chǎn)更新、改建的情況。

(三)預算執(zhí)行率偏低

醫(yī)院各部門科室沒有按照預算制度嚴格執(zhí)行預算，經(jīng)常出現(xiàn)預算超支現(xiàn)象，導致預算執(zhí)行率偏低，沒有在醫(yī)院內(nèi)部形成剛性約束機制。在預算執(zhí)行分析中，醫(yī)院只是簡單地將本年度收支決算結(jié)果與以前年度的實際收支情況進行比較分析，而沒有將決算結(jié)果與年初預算進行比較，使得預算分析無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這種情況下，醫(yī)院領(lǐng)導難以通過預算分析了解醫(yī)院各部門科室對預算的執(zhí)行情況，不利于有針對性地強化各預算責任主體的成本管理。

(四)預算考核評價不健全

醫(yī)院將決算收支結(jié)果作為預算考核的重要內(nèi)容，并將部門科室的收支結(jié)余與醫(yī)務(wù)人員的薪酬掛鉤。雖然這在一定程度上有利于調(diào)動起醫(yī)務(wù)人員降本增收的積極性，但是這種考核評價方式卻沒有站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全面預算管理層面出發(fā)對預算編制準確性、預算執(zhí)行效率、預算實施效果進行考核評價，導致預算考核評價體系不健全。

二、基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理實施策略

(一)完善全面預算管理組織體系

醫(yī)院要以戰(zhàn)略為導向?qū)嵤┤骖A算管理，構(gòu)建起職責明確、分工合理的預算管理組織體系，形成各部門科室積極參與預算管理的良好氛圍。全面預算管理體系由以下四個層級構(gòu)成：一是預算管理委員會。由院長兼任委員會主任，負責領(lǐng)導全院的預算管理工作開展，由副院長、財務(wù)負責人以及各部門科室負責人兼任委員會成員。二是預算管理辦公室。由醫(yī)院財務(wù)部門負責預算管理辦公室的工作，對各部門預算進行匯總、審查、調(diào)整。三是預算歸口部門。主要包括人事部門、器械部門、總務(wù)部門、基建部門以及藥品采購部門，各部門要負責編制和執(zhí)行本部門責任預算。四是預算責任部門。主要包括醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門，各科室負責編制和執(zhí)行本科室的預算。在建立起四級預算管理組織體系的基礎(chǔ)上，制定預算管理制度和實施細則，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，明確預算實施全過程中各個環(huán)節(jié)的具體操作規(guī)程。

(二)細化預算編制內(nèi)容

為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，醫(yī)院要將戰(zhàn)略目標進行分解，落實到未來年度的預算管理中，并結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營規(guī)劃編制下一年度預算。醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建起集醫(yī)院總預算(一級)、歸口預算(二級)、責任預算(三級)于一體的預算體系。在醫(yī)院總預算中，由財務(wù)部門匯總二級、三級預算編制醫(yī)院收入總預算和支出總預算；在醫(yī)院歸口預算中，由醫(yī)院歸口部門結(jié)合本部門業(yè)務(wù)活動情況，編制人員經(jīng)費預算、藥品采購預算、設(shè)備購置預算、設(shè)備維修預算、基本建設(shè)預算；醫(yī)院責任預算中，由臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門編制業(yè)務(wù)量預算、科室收入預算、科室支出預算、歸口上報預算。在全面預算編制體系中，二級預算和三級預算不僅要編制年度預算，而且還要編制月度、季度預算，便于動態(tài)跟蹤檢查預算執(zhí)行情況，強化預算管理控制。

(三)強化預算執(zhí)行控制

醫(yī)院要建立健全預算執(zhí)行控制體系，約束各部門科室嚴格執(zhí)行預算，確保年度預算目標的實現(xiàn)，進而為戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步推進打下堅實基礎(chǔ)。具體措施如下：一是通過建立完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機制，對醫(yī)院各部門、各科室之間進行有效協(xié)調(diào)，發(fā)揮出協(xié)同管理的作用，共同對資金使用的各個環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)督，確保資金的合理使用。二是強化對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，對實際與預算進行對比，根據(jù)制定的預算方案對預算進行管理和控制，并對資金的支出用途進行全程跟蹤監(jiān)控，若是發(fā)現(xiàn)實際與預算出現(xiàn)較大偏差時，要分析原因，并對預算編制方法進行適當調(diào)整。三是嚴格按照預算對各種藥品、耗材及醫(yī)療設(shè)備進行采購，醫(yī)院應(yīng)指派專人參與，對于金額超過50萬元的采購項目，應(yīng)進行重點監(jiān)控，避免超預算的情況發(fā)生。四是對預算進行動態(tài)監(jiān)控，當受到一些不可控因素的影響導致醫(yī)院支出超過預算時，應(yīng)嚴格按照規(guī)定程序?qū)︻A算進行調(diào)整，同時應(yīng)建立預算分析機制，該機制需要醫(yī)院各級各部門的共同參與，明確自身應(yīng)承擔的職責，要主動自覺地對預算執(zhí)行情況進行檢查和分析，確保預算管理的作用得以最大限度地發(fā)揮。

(四)改進預算考核評價機制

醫(yī)院全面預算管理要以預算考核評價作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對本年度預算執(zhí)行情況進行綜合考評，確保考評結(jié)果能夠反映醫(yī)院預算目標的實現(xiàn)情況以及醫(yī)院降本增收的成果。建議醫(yī)院引入平衡計分卡法構(gòu)建起基于戰(zhàn)略導向的預算考核評價指標體系，在該指標體系中選取以下四個維度的評價指標：一是財務(wù)維度，醫(yī)院利潤中心的考核包括成本效益率、人均收入、藥品比例、人均門診費用、人均住院費用等指標，成本中心的考核包括科室總成本費用、成本費用變動率、各費用所占比率等指標；二是患者維度，利潤中心的考核為患者滿意率、門診患者增長率、患者投訴率、醫(yī)療賠償率等指標，成本中心的考核為患者投訴率和滿意率指標；三是內(nèi)部流程維度，利潤中心考核為病床使用率、患者治愈率、平均住院天數(shù)等指標，成本中心考核為醫(yī)務(wù)人員工作流程滿意率、工作效率等指標；四是學習與成長維度，利潤中心和成本中心考核均為學術(shù)論文、課題研究、職工培訓等指標。通過從戰(zhàn)略高度構(gòu)建起預算考核指標體系，使醫(yī)院既重視與收支相關(guān)的指標考核，又重視與醫(yī)院發(fā)展相關(guān)的管理內(nèi)容考核，從而有助于全面提升醫(yī)院綜合實力。

三、結(jié)論

總而言之，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建起完善的全面預算管理體系，從醫(yī)院戰(zhàn)略高度出發(fā)健全預算管理組織體系、細化預算編制內(nèi)容、強化預算執(zhí)行控制，并且基于平衡計分卡法健全預算考核評價體系。醫(yī)院要將全面預算管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理手段，通過強化預算管理，降低醫(yī)院醫(yī)療成本費用，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，從而提升醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)中的綜合競爭實力。