淺談我國(guó)人力資源管理模式的創(chuàng)新路徑

邵洋洋

一、轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

無(wú)論是美國(guó)的企業(yè)還是日本的企業(yè)，雖然在培訓(xùn)方式上略有不同，但是他們對(duì)員工培訓(xùn)都比較重視。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)美日兩國(guó)對(duì)人才的培訓(xùn)觀念，將企業(yè)員工的培訓(xùn)看做一項(xiàng)長(zhǎng)期、并且不斷發(fā)發(fā)展的工作來(lái)做，要將培訓(xùn)目的著眼于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，將培訓(xùn)與企業(yè)的展露目標(biāo)繼續(xù)擰緊密結(jié)合，通過(guò)各類豐富多彩的培訓(xùn)內(nèi)容，充分挖掘每一位員工的潛力，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，首先必須正確認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前存在的突出問(wèn)題，比如有的員工在自我學(xué)習(xí)意識(shí)方面不強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Σ粔颍狈Ρ匾膸熧Y力量、培訓(xùn)能力薄弱等等；其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須要建立相關(guān)的完善的培訓(xùn)機(jī)制。第一，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層必須要重視培訓(xùn)工作，樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)你的培訓(xùn)觀念；第二，要加強(qiáng)管理，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；第三，應(yīng)該建立相應(yīng)的長(zhǎng)效考核機(jī)制以及相應(yīng)的約束機(jī)制。再次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須要確定科學(xué)的培訓(xùn)內(nèi)容：要以提高員工綜合素質(zhì)為內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)；對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容要有前瞻性；加快培養(yǎng)復(fù)合型人才步伐。最后，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，必須創(chuàng)新培訓(xùn)方式：請(qǐng)各類技術(shù)專家進(jìn)行指導(dǎo)；選派各類優(yōu)秀的技術(shù)尖子進(jìn)行培訓(xùn)；員工之間進(jìn)行互動(dòng)式交流培訓(xùn)；加強(qiáng)“傳、幫、帶”，以師帶徒等等。

二、建立合理的薪酬體系

中國(guó)的企業(yè)，應(yīng)該盡快地從過(guò)去傳統(tǒng)的公司管理朝著現(xiàn)代的薪酬管理轉(zhuǎn)變，也就是從收入分配制度朝著人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。要建立科學(xué)的薪酬管理體系，學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，從自身企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，制定符合企業(yè)自身的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

首先，應(yīng)該重視內(nèi)在報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，公司組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

其次，要把收入和技能掛鉤。建立個(gè)人技能評(píng)估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級(jí)別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評(píng)估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

三、強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念

這一點(diǎn)，日本的企業(yè)給我們做出了很好的榜樣，在日本，企業(yè)一般都會(huì)充分考慮到員工的個(gè)體需要，以人為中心開(kāi)展各項(xiàng)工作，從而使員工得到安全感、穩(wěn)定感以及認(rèn)同感，將企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人利益密切聯(lián)系起來(lái)，這是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。在社會(huì)不斷發(fā)展的今天，中國(guó)的企業(yè)一定要將目標(biāo)放在人才的開(kāi)發(fā)使用以及有效管理方面，充分挖掘每一個(gè)員工的潛能，尊重他們的意愿，關(guān)心每一個(gè)員工的發(fā)展，為他們創(chuàng)造一個(gè)寬松愉悅的工作環(huán)境，從而吸引更多的人才能夠留下來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造效益。

在人力資源管理的過(guò)程中，作為管理者首先要明確在管理中，一定要注意互惠性，員工的滿意度與其成長(zhǎng)是雙向互惠的結(jié)果；企業(yè)與員工個(gè)人之間的利益是共通的，一榮俱榮。同時(shí)樹(shù)立以人為本的管理理念這是人力資源管理過(guò)程中一個(gè)最為顯著的特征。在人力資源管理中，采取的是人本取向，也就是在企業(yè)內(nèi)部始終貫徹人也就是員工是企業(yè)生存與發(fā)展的最寶貴的財(cái)富的思想，在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)所有員工的關(guān)愛(ài)，將其看作珍貴的資源加以開(kāi)發(fā)、利用。

四、實(shí)行合理的激勵(lì)機(jī)制

作為中國(guó)的企業(yè)，要學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)在物質(zhì)方面對(duì)員工的激勵(lì)以及日本企業(yè)在精神方面對(duì)員工的激勵(lì)，從而建立屬于自己的激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)方面，要通過(guò)提高員工福利待遇、工資以及滿足員工多方面的需求。精神激勵(lì)方面，要通過(guò)各種表彰在企業(yè)內(nèi)部建立多維化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的忠實(shí)性，從而為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

五、優(yōu)化公司的人力資源配置

一是調(diào)整技術(shù)力量布局。重點(diǎn)增加對(duì)營(yíng)銷、工程、試驗(yàn)、物資、財(cái)務(wù)等專業(yè)技術(shù)人才的投入。二是對(duì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合理地進(jìn)行人才地配置。在公司內(nèi)部，要對(duì)那些比較緊缺的專業(yè)重點(diǎn)增加，而且還要增加各類專業(yè)的人才，比例要相對(duì)較大一些。除了增加人員的比例之外，在體制與管理創(chuàng)新方面也要加大步伐，注重對(duì)公司已有員工的培訓(xùn)，使得他們的專業(yè)技能不斷增強(qiáng)。要進(jìn)一步建立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)體系，落實(shí)各級(jí)技術(shù)責(zé)任制，使得每一個(gè)人都明白自己的職責(zé)范圍。同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)突出的中青年技術(shù)人才，要加大使用力度，大膽提拔，發(fā)揮他們的作用。