研發團隊共享領導力行為的產生和對創新績效的作用：基于垂直領導力的影響

孫 華，丁榮貴，王楠楠

山東大學 管理學院，濟南 250100

引言

面臨快速變化的需求市場，研發團隊需要在盡可能短的時間內實現高質量的創造性輸出，這對研發團隊中的領導者及其應承擔的責任提出了新的挑戰。根據來源主體不同，可以將團隊領導力分為共享領導力和垂直領導力[1]，共享領導力來自團隊層面的非正式領導者(團隊成員)，垂直領導力來自于正式領導者[2]。自從PEARCE et al.[3]正式提出共享領導力概念，就一直被認為是提高扁平化、多元性、知識型的研發組織績效的更有效方式[4]。

共享領導力的產生過程決定了其在促進團隊績效中的角色和作用，但共享領導力是在團隊發展的哪個階段產生的尚無定論。一方面，有學者認為共享領導力的產生依賴于成員之間長時間的磨合，所以在成熟的團隊組織中更容易得到發展[1]；另一方面，現實中初創組織往往比成熟組織表現出更多的共享領導行為[3]，因為成熟組織的成員長期合作會滋生官僚主義，從而壓制共享領導力的成長[5]。也有研究提出共享領導力可能產生于團隊發展的任何階段[6]，只是發展程度不同。PEARCE et al.[3]曾指出，對于共享領導力的動態性分析，可以嘗試從其包含要素的微觀層面展開，否則就會陷入上述的理論結論與實際現象的矛盾之中。雖然已有研究一直將共享領導力作為與垂直領導力相同的概念處理，學者們還是保留了對二者是否具有不同概念的猜測[5,7]，而區分共享領導力的包含要素有助于解答這一疑問。

共享領導力對創新具有關鍵的正向促進作用，但它不能完全替代傳統的垂直領導力[3]，因為共享領導力的產生和作用發揮始終離不開垂直領導力的引導[1]，且二者在促進團隊輸出中可能具有不同影響[8]。那么共享領導力影響到創新績效的哪些方面、垂直領導力在共享領導力的產生和作用中承擔了什么角色，這些問題亟待解決。

本研究基于垂直領導力影響的視角，采用多案例研究方法，從領導力行為角度在微觀層面上探索共享領導力在研發團隊中的產生過程，并進一步分析在此過程中共享領導力和垂直領導力怎樣作用于團隊的不同創新績效。研究成果在理論上進一步細化共享領導力對創新績效的作用機理，并為研發管理者和成員在團隊不同階段針對不同類型的創新績效選擇不同領導行為提供理論支持。

1 相關研究評述

1.1 共享領導力基本概念及其構成

20世紀80年代隨著知識團隊管理的興起，人們開始重視GIBB[9]提出的分布式領導力(后由PEARCE et al.[3]命名為共享領導力)，共享領導力與傳統的垂直領導力相對應，它是發生在組織個體之間的動態的、交互影響的過程中，其目的是通過成員間領導力行為的相互作用實現個體和組織目標[3]。共享領導力的獨特之處在于具有更多樣化的領導力行為實施方向，垂直領導力主要是正式領導者(們)實施的自上而下的行為，共享領導力還包括成員實施的自下而上的行為和同層級之間的互動[10]。

但已有大部分研究依舊將共享領導力和垂直領導力作為相似的整體概念來處理，從而形成量化共享領導力的兩大思路：①維度測量思路認為共享領導力和垂直領導力的不同體現在來源主體上，垂直領導力來源于正式領導者，共享領導力來源于全體或部分成員，PEARCE et al.[11]用傳統領導力的5個維度同時測量共享領導力和垂直領導力。②社會網絡分析思路認為共享領導力和垂直領導力的區別在于成員之間相同行為的共享程度[12]，SMALL et al.[13]用權利分散度區分和測量共享領導力和垂直領導力，分散度越高領導力被共享程度越高。

兩大測量思路為共享領導力的測量理論提供了堅實的研究基礎，這些測量暗含了同一個體可以在不同時間實施不同的領導行為[14]，即共享領導力的動態性。但若要從更微觀層面反映共享領導力的具體側面在哪個時間段產生，以及對團隊績效的哪個方面產生影響，則必須如FIRESTONE[15]指出的，對于不同形式的領導力在組織中的作用研究應該從行為或功能的層面進行細化，而不是局限于將各種領導力作為整體行為討論。

1.2 共享領導力與垂直領導力

共享領導力與垂直領導力的關系互動一直是研究者關注的焦點之一，已有研究主要分為兩類。①分析共享領導力和垂直領導力間的相互作用。垂直領導力會促進共享領導力的產生，這一關系已經得到普遍證實[1]，研究者也嘗試分析這種正向作用到底是哪種種類的垂直領導力在起作用，如已發現對共享領導力具有明顯促進作用的有垂直變革型領導力[7,16]和授權領導力[17-18]。當然，共享領導力也會使團隊成員更容易理解和接受正式的任務命令，從而反過來促進垂直領導力的實施效果[3]。②分析共享領導力與垂直領導力的均衡及其對組織績效的影響。KAKAR[8]認為共享領導力對團隊創新績效的作用更強，但過多的共享領導力會阻礙團隊執行效率，所以需要在不同執行階段根據需要平衡不同類型領導力。兩類領導力在組織中可能相互補充，例如，在團隊成長和發展階段共享領導力擔任重要角色，在平穩階段垂直領導力將起重要作用[5]；而PEARCE et al.[17]認為共享領導力和垂直領導力可能具有一定的相互替代作用，共享領導力較高則垂直領導力的責任分配功能對行政腐敗的抑制作用會減弱，即共享領導力在一定程度上承擔了垂直領導力的部分監控功能。

從共享領導力與垂直領導力之間關系的研究結論可以發現，雖然共享領導力被認為更適合研發團隊[6]，但它并不能完全替代垂直領導力[3]，因為共享領導力的產生依賴于垂直領導力的直接作用。所以，本研究在討論共享領導力的產生和作用時考慮垂直領導力的影響，以進一步揭示垂直領導力的促進作用，更清晰地發現共享領導力的產生過程。

1.3 共享領導力與團隊績效

PERRY et al.[1]提出共享領導力影響團隊績效的概念模型，其結論也被后續研究不斷證實。與垂直領導力一樣，共享領導力對團隊輸出有正向影響[11,19]，垂直領導力可以通過改變組織環境(如團隊能力、成員距離、組織成熟度和多樣性等)影響共享領導力的產生[7]，從而間接影響團隊輸出。

在學習型組織中，共享領導力發揮了比垂直領導力更強的推動作用[11,20]，但也有研究認為在對團隊績效的促進作用上共享領導力的權重明顯小于垂直領導力[19]。學者們從現實中給出了類似的矛盾性解釋，一方面，共享領導力可以通過提高成員主動性[21]、促使成員之間產生正向情感、促進知識交流共享而提高團隊績效[5]；另一方面，共享領導力的執行效率低于垂直領導力，成員之間在實施共享領導力過程中的沖突磨合都會對組織決策產生負向影響，從而降低團隊績效[8]。

共享領導力的確發揮了不同于垂直領導力的作用[19]，而COX et al.[22]提出二者的關系是互補而非替代，進一步揭示了二者的不同行為對團隊輸出的作用可能不同。因此，本研究從領導力行為角度，分析共享領導力不同行為在不同階段的產生過程，產生階段不同會決定領導力行為在項目實施中的角色不同，進而探討在垂直領導力影響下團隊共享領導力行為如何影響研發團隊的不同輸出績效。

2 研究設計和方法

本研究中對“共享領導力的不同行為是怎樣形成的”的研究具有探索性特征，關于“共享領導力如何作用于創新績效”的研究具有解釋特征，這種回答“怎樣”和“如何”的問題適合采用案例研究方法[23-24]，而且多案例研究具有重復試驗的復制邏輯，4～10個案例是最合適的多案例樣本數[23]，能夠保證研究的信度和效度[24]。

考慮到創新案例的典型性，選取東阿阿膠股份有限公司及其子公司的4個創新項目為樣本，子公司為昂德生物藥業有限公司、山東東阿黑毛驢牧業科技有限公司以及與華東理工大學聯合共建的上海阿華生物工程研究所等，創新項目為瑞通立(案例R)、小分子阿膠(案例H)、阿膠檢測技術標準(案例E)和驢凍精技術(案例D)。

首先，4個案例具有相似性，這些研發項目均屬于企業與高校和科學院等的聯合研發，相對于單純性的內部研發團隊，組織外部的集權性小于組織內部的集權性，所以它們的共享領導力表現更為突出，而且這些項目均已完成或基本完成，團隊歷史資料保存較完整，訪談數據容易獲取。其次，案例之間具有互補性，東阿阿膠股份有限公司是中國傳統食品藥品行業技術創新的龍頭企業，使本研究可以廣泛選取代表性的樣本，研發產品類型上包括傳統的產品開拓(案例H)和現代化的生物制藥技術(案例R)，技術類型上包括技術開發(案例D)和技術標準開拓(案例E)，研發階段涵蓋了基礎性研發、小試階段和中試階段。最后，成員間可能由于前期合作而讓團隊在成立之初就攜帶了共享領導力基因，從而影響本研究中對共享領導力產生過程的觀察，為了排除這些干擾，選擇的這4個團隊中，其成員大都是新加入的，與其他成員是首次合作的成員比例都超過了50%，分別為80%、57%、71%和63%。

為了保證案例研究過程的構建效度，本研究采用多元化的資料來源，以形成對某觀點的特定證據鏈[24]。包括實地訪談、項目內部直接文檔歷史資料和外部間接資料的收集，包括行業內部雜志、企業內部檔案、工作日志和會議資料以及網絡新聞報道視頻、表彰大會資料、團隊成員的其他受訪材料等。為保證對創新績效的測量信度，每個團隊都增加了對上層領導的訪談。實地訪談情況見表1。

數據收集過程包括3個階段。①案例篩選階段，研究人員于2014年下半年進入集團及其子公司收集到所有可選的研發團隊案例13個，并進行初步的外圍資料分析，與部門領導者直接或間接訪談，考慮研發項目的保密性、領域的多樣性、新團隊成員的比例，篩選并確定了7個可選案例；②初步與項目主要負責人訪談，時間集中在2014年12月至2015年1月，向團隊負責人介紹調研目的，了解項目現有成員可聯系和可訪談性、研發項目覆蓋研發階段的廣度，以及收集項目發起緣由、進展概況、團隊會議、團隊視頻等資料，并參與部分團隊的階段性會議；③深度訪談，時間集中在2016年11月至2017年4月，對第2階段項目負責人提供的團隊成員名單深入訪談，并參與部分團隊的討論會和實驗，但其中2個項目因技術原因中止，1個項目因主要技術成員退出集團，失去了追蹤調研的價值，最終保留了4個案例。

3 案例分析和研究發現

3.1 案例背景

案例R：瑞通立的研發源于當時中國醫療市場溶栓類藥物過度依賴高昂的進口藥物，公司某戰略合作研發單位在瑞通立的研發上取得了實驗室階段的基礎研發突破，企業果斷采用合作開發的方式共同推進瑞通立的小試和中試工藝以及臨床研究開發。工藝研究包括發酵、純化、復性、灌裝和凍干等過程，臨床研究包括Ⅱ期和Ⅲ期臨床試驗。

案例H：阿膠食用后的吸收率因人而異，小分子阿膠的研發源于該公司生物學專業的某技術專家發現，普通阿膠的分子量大部分在3萬～10萬道爾頓之間，這阻礙了人體對其的高效吸收，而當時歐美和日本等國在提高大分子膠原蛋白的吸收率的研究中提出了膠原肽的概念，于是公司成立了以工藝開發和產業化生產這種高效吸收小分子阿膠為目的的項目研發團隊。研發過程分為基礎研發和中試階段，基礎研發包括生物酶的選擇、膠原蛋白分解率的檢測和肽吸收率的檢測3步；中試生產階段包括制粒、壓片、包衣、保存4個步驟。

表1 案例基本信息和訪談情況Table 1 Basic Information and Interview of Four Cases

案例E：作為行業領頭企業，阿膠真偽檢測一直是東阿阿膠股份有限公司想要突破的技術，該研發團隊成立之初就擬采用DNA技術或者特征肽方式來實現。首先是DNA鑒別的突破，研發過程包括利用特殊手段完成DNA的提取、驢基因組中SINE序列的選取以及對該序列的鑒定等。由于該技術對試驗環境要求特別高，以至于在實施過程中容易出現假陽性。當時某工程研究所為其提供了特征肽研究技術支持，使特征肽方法研究得以實現，最終成功研發出快速、準確的特征肽方法，隨著質譜儀的普及，形成了藥典法定檢測標準。

案例D：通過技術手段提高驢的養殖規模，是解決東阿阿膠上游原材料瓶頸問題的重要環節，而人工授精繁殖技術是提高驢養殖規模的關鍵技術。團隊成立之初的研發思路是借鑒目前已經完善的奶牛人工授精繁殖技術，研發適用于驢的人工授精繁殖技術，但通過去山東省農科院的學習以及回來后的初期嘗試，發現前期的創新計劃低估了研發的技術難度，所以團隊通過進一步論證，在上級主管部門同意和支持下，擴大了后續研發的團隊規模和投入。該研發包括實驗室的構建、人工采精、細管管凍精保護成分的研發、最優冷凍曲線的探索、輸精器械的設計和人工授精技術的開發。為追求更高的效果，團隊采用凍精類似技術，開發了低溫保鮮精技術，該技術使精液保存2天～3天后達到與鮮精相同的受孕率。

3.2 研發團隊發展階段分析

關于團隊發展階段的研究，學者們從不同角度給出了不同的界定，BUSH et al.[25]將其總結為3大流派，即關注團隊動態發展的序列模型[26]、關注團隊問題解決過程的循環模型、同時考慮外部環境和成員行為等要素的綜合性模型[27]。

本研究選擇TUCKMAN[26]的序列模型作為劃分依據，主要基于兩方面考慮。首先，本研究立足于分析研發項目，項目團隊生命周期是單向的，項目完成后的團隊重構循環等不屬于本研究探討的范疇；其次，本研究致力于發現團隊發展中共享領導力行為的產生過程，需要盡可能地控制和避免團隊劃分過程中因考慮團隊成員行為而產生的主觀偏見。

表2 案例的團隊階段劃分Table 2 Team Stages of Four Cases

對于新產品研發團隊，團隊構建期、磨合期和規范期對應于新產品研發的“發現”過程[28]，執行期對應于“開發”過程，而執行期的團隊角色(包括領導力角色)都已基本穩定[26]，所以本研究將規范期和執行期作為1個階段來處理。同時，考慮到研發團隊注重成員素質、資源可得性、技術先進性和可行性，本研究對每個項目團隊從團隊構建期、成員磨合期、規范執行期3個階段進行數據分析。團隊構建期的基本標志是團隊正式宣布成立，即核心成員全部到位；成員磨合期的標志是團隊成員經過初步接觸對初始方案進行討論、分析，并形成統一技術方案，包括方案的反復修訂過程；規范執行期指成員在已有的方案指導下各自發揮作用、穩步開展研發工作的過程。4個案例詳細的團隊階段劃分見表2。

3.3 基于垂直領導力影響的共享領導力的產生和作用

本研究通過內容分析法對數據編碼分析，為保證內容分析過程的信度[29]，在分析兩類領導力的產生過程中，本研究采用BURKE et al.[30]的結論，從領導力行為角度對每種領導力的構成進行細分。相對于領導力類型的整體性分析角度，這種行為構成劃分具有細節優勢[31]，更能從時間細節上體現不同領導力的產生過程；BURKE et al.[30]對已有研究的元分析過程是基于團隊層面展開的，與組織層面的領導力行為構成相比，這種團隊領導力行為更符合本研究的研發項目團隊分析視角。

BURKE et al.[30]明確指出團隊領導力必須覆蓋7類行為，它們可以由正式領導者實施，也可以由沒有正式職權的團隊成員實施。這進一步印證了已有研究對共享領導力和垂直領導力很可能具有不同行為構成的猜測[5,7]。所以本研究在分析共享領導力和垂直領導力時都從這7類行為展開，以分別發現二者在研發項目團隊中的構成是否一致。7類領導力行為的定義和解釋見表3。

探索性地建立研發團隊中共享領導力行為的產生及其對創新績效的作用機理概念模型，見圖1。下面分別從共享領導力行為依存環境的形成、共享領導力行為產生過程和共享領導力行為對創新績效的作用3個部分進行詳細闡述，對4個案例進行比較分析，給出如圖1所示概念模型的分析和構建過程。

3.3.1 共享領導力行為依存環境的形成

從4個案例看，垂直領導力行為的產生均出現在團隊構建期。①在團隊構建初期，垂直領導力中的團隊構建行為、跨邊界領導行為和交易型領導行為幾乎同時出現。案例H中H-1對初步研發方案的確定為團隊明確了研發步驟，表現為團隊構建行為；案例E中E-1為爭取人力資源支持，與研發高層和人力資源部門就人員獎勵、產品潛力、知識產權分配等方面協商談判，表現為跨邊界領導行為；案例R中R-1制定的團隊績效標準以及案例H中H-1制定的激勵制度，則表現為交易型領導行為。②在團隊構建后期，垂直領導力開始出現變革領導行為和授權行為。案例D中，D-1為了盡可能消除基礎性研發與后期實踐配種之間的沖突，鼓勵所有成員盡可能地參與和了解每個環節的方案選擇、決策過程和質量要求，還鼓勵成員相互交流討論，允許成員早期參與，這種提前估計風險、采取措施解決組織可能出現的問題的行為是典型的變革領導行為[16]；案例R中R-1在團隊成立之初就指定R-4主持項目的主要技術指導，因為R-4曾擔任過內部多項藥品的純化工作，并取得較大成績，所以R-4在整體流程技術選擇上具有完全決策權，這表現為授權行為。

垂直領導力促進了共享領導力的產生同時表現在間接作用和直接作用兩方面。

間接作用上，垂直領導力為共享領導力的產生構建了必要的依存環境。垂直領導力中的團隊構建行為、跨邊界領導行為和交易型領導行為相互配合，為團隊明確任務目標和方向，在組織構建上滿足研發的團隊成員多樣化、成果不確定性高的要求[30]?？邕吔珙I導行為幫助獲取團隊所需的資源和信息；團隊構建行為界定團隊任務目標并形成組織；交易型領導行為確定明確的團隊獎懲措施[32]，并時刻對共享領導力的實施進行監控，如果發現共享領導力行為缺失，則垂直領導力馬上介入并彌補。例如，案例D中D-1在被問及如何理解自己的職能時說：“哪里有需要，我就得去哪里”，在解決凍精活力不高的問題時，他發現成員們的執行效率不高，就召集大家集思廣益思考可能的問題點在哪里，再明確地將這些問題的解決方案及具體任務分配下去。垂直領導力中的變革領導行為讓團隊的任務目標與所有成員的個人目標相結合[33]，以使團隊擁有共同的前景[16]。授權行為則將團隊構建行為中的溝通機制進一步優化，形成良性的信息反饋機制，以實際行為鼓勵團隊成員共同參與決策，發揮主動性[1]，這些和諧的溝通氛圍和研發環境保障了后期共享領導力的產生。在后期被問及為什么愿意主動承擔領導責任時，案例H中的H-4說：“在項目立項的時候項目經理等幾個領導就為這種氛圍定了基調……我們不會因為承擔了責任而受到批評”。

表3 領導力行為類型Table 3 Leadership Behaviors Types

資料來源：BURKE C S,STAGL K C,KLEIN C,et al.What type of leadership behaviors are functional in teams?A meta-analysis.LeadershipQuarterly,2006,17(3):288-307.

直接作用上，垂直領導力行為也促成了共享領導力行為的產生。垂直領導力中的團隊構建行為注重為團隊選擇具有專業知識、領導能力、認知以及有主動領導意識的成員，這是共享領導力各行為產生和實施所必備的團隊能力和知識[1]。對于團隊成員不具備的領導技能，垂直領導力中的授權行為可以通過團隊培訓方式進行彌補。案例H中由于技術比較先進、成員背景多樣化，H-1明白自己不可能凡事親力親為，他在團隊構建之后就分別在項目啟動會和推進會上就項目日程管理方式、合作方式等管理知識進行普及，以保證成員能夠在基礎研發和中試各階段發揮主動性。垂直領導力中的變革領導行為則會幫助團隊成員主動發現和解決問題，直接引導團隊成員實施共享領導力行為。案例E中E-1經常在例會上拋出DNA和特征肽兩種方式的優劣的探討，引導成員實施共享的跨邊界領導行為，即使在不采納特征肽技術的DNA研發階段也會主動關注和搜索特征肽技術的新進展。

3.3.2 共享領導力行為產生過程

基于垂直領導力行為的實施以及良好團隊環境的形成，團隊成員開始發揮積極主動性，共享領導力行為開始產生(見圖1)。

圖1 研發團隊中共享領導力行為產生過程及其對創新績效的作用機理Figure 1 Emergence Process of Shared Leadership Behaviors and Their Effects on Innovation Performance in R&D Team

在團隊構建期首先形成共享的跨邊界領導行為。研發初期團隊所需的大量資源和信息尚未完全到位，僅依賴正式領導者一人之力獲取資源，在時間和能力上都是不夠的，此時作為非正式領導者的團隊成員，因為感受到前期正式領導者的積極領導行為，在使命感和責任感的促進下為團隊從組織外部收集和提供研發所必需的資源和信息。案例R中R-2在研發初期就主動發掘組織內部和外部的發酵和純化專業人員，并直接與R-3和R-4接觸，通過與上層領導接觸，幫助R-4解決屬于高校和研究所兩個工作單位的問題，將其引入到組織中。這種與外部資源的談判合作表現為跨邊界領導行為。

在進入成員磨合期之后，團隊中的共享領導力開始出現激勵行為和關懷行為。此時團隊面臨兩方面的組織問題，一是由于研發初期成員對技術和資源等的掌握尚未完全充分，容易使團隊陷入某個關鍵環節的攻關困境；二是因需要協同各個細化步驟之間的質量和技術標準，容易使負責不同步驟的成員之間產生矛盾和沖突。所以共享的激勵行為對困難狀態下相互鼓舞士氣起到積極作用，而共享的關懷行為則幫助增加信任，以化解成員之間在協同中產生的矛盾和沖突[34]。案例H中H-6在回憶攻克成品中試階段成型技術難關時說：“那時候我們都很絕望，因為這個技術不能突破我們的產品定位就不能走高端市場，損失會很大……所幸H-5和H-7經常給我打氣”，通過與車間人員和設備供應商服務人員兩個月的不斷實驗和調整，最終完成技術攻關，這種幫助實現自我價值的行為屬于共享的激勵行為。案例E中E-2同時面臨該課題科研和完成學位論文的壓力，E-3和E-4鼓勵他將課題與論文充分結合，他們還利用自己的經驗幫助E-3從實踐中挖掘理論價值，積極支持E-2參加生物學國際學術會議，這種相互尊重并努力提高成員滿意度的行為屬于共享的關懷行為。

在團隊的規范執行期，共享領導力開始產生授權行為和變革領導行為。團隊此時進入穩定的研發推進階段，面臨的關鍵問題是調動成員積極性和參與性，以實現前期的任務目標和共同前景，授權行為鼓勵成員積極參與決策、任務監控和反饋，變革領導行為則幫助成員通過實現集體目標來實現自己的目標或更高的自我價值。案例H中H-2表示：“我們(H-2、H-3、H-4)經常一起討論整體方案和技術選擇，如果有分歧，我們就分頭去尋找各自認為最合適的技術過程，每個人對自己都有嚴格的質量標準，因為這涉及到誰的方案將被大家接受”，這種允許成員共同參與領導決策、對成員責任心認可的行為屬于授權行為。案例E中在硅膜吸附柱技術從實驗室走向應用測試階段時，發現該技術過于敏感容易出現測試結果的假陽性，E-7認為可以通過優化操作流程和操作環境減少干擾解決，但團隊對采購的新設備技術能力不足，E-2和E-3提出有必要到設備提供商那里進行短期培訓，深入了解設備和環境特殊點，雖然外出培訓會影響項目進度，但團隊其他成員在權衡利弊后也一致同意E-3和E-7為期一周的在外深度培訓學習，這種為成員提供解決問題的環境以培養其將來應對變化能力的行為屬于變革領導行為。

領導力行為產生后，不會隨著團隊發展而消亡，而是一旦產生就會以常態形式存在于團隊中，在必要的時刻再次被激發出來。案例D中，垂直領導力的跨邊界領導行為在成員磨合期中再次出現，其產品使母驢的受孕率很低，這使團隊的研發遭受外界的詬病，甚至面臨被撤項的風險，后來在團隊共同努力下發現問題根源是物種特殊性所致而非產品問題，項目經理專門就此問題向高層做了匯報，并指出下一步的解決方案定位在人工授精技術提高母驢受孕率的配套繁殖技術環節，同時繼續提升產品質量，并得到了進一步的資金支持。在案例E中，共享的激勵行為在規范執行期也再次出現，DNA方法總是由于假陽性被同行詬病，E-3和E-4在偶然中得知質譜鑒定技術已經相對成熟，所以二人在團隊會議上建議重新啟動特征肽方案，并鼓勵其他成員著手實施，最終完成了藥典級的特征肽檢測方法。

3.3.3 共享領導力行為對創新績效的作用

為進一步探討共享領導力行為對團隊創新績效的作用方式，本研究首先探討團隊創新績效的構成。已有研究普遍認為創新績效是一個多層面的概念[35]，既要考慮創新過程的時效性，又要考慮輸出結果的質量，所以可以分為創新效率和創新效果兩個側面[36]，創新效率測量項目在時間和成本管理過程上的有效性，創新效果測量創新行為輸出結果的質量[37]。MATHIEU et al.[38]對創新效果進一步劃分，認為強調創新行為的輸出結果應包括創新產品或服務和研發團隊的知識增加[39]。所以，在討論共享領導力行為的作用時，本研究考慮過程績效(即創新效率)、產品績效(即創新產品或服務)和學習績效(即研發團隊的知識增加)3個方面的團隊輸出。過程績效涉及創新效率，是指團隊管理和執行過程中的績效；產品績效是指最終創新產品的可利用效率和質量績效；學習績效是指團隊知識吸收和知識積累的績效。

在共享領導力產生過程的分析中已知各領導力行為一旦產生就會以常態形式存在并作用于創新的后續過程，那么在研發項目結束時，各行為對創新績效的作用就不再以某階段的具體作用出現，而是表現為各階段作用的累加。所以，本研究討論領導力行為對績效的作用時僅分析它們在創新全過程的綜合作用，不再區分不同研發階段。下面分別從創新績效的3個方面闡述共享領導力行為和垂直領導力行為的不同作用。

對于團隊的過程績效，共享領導力行為并未顯現出直接的促進作用，反而是自上而下的垂直領導力行為一直在維持過程績效(見圖1)。垂直領導力中的團隊構建行為為團隊確立了清晰的組織目標和工作方式，跨邊界領導行為保證了團隊所需資源的及時供給[40]，而交易領導行為則對目標實現中的時間、成本和質量等控制起到良好的監督作用[8]，這直接促進了團隊的過程績效。同時，垂直領導行為的質量控制也直接保證了產品績效(見圖1)。所以，垂直領導力直接促進團隊的過程績效和產品績效兩個方面。如同案例R中的R-6所說：“項目負責人對項目整體推進起到了很好的促進作用，他們必須定期檢測項目進度和質量，以確保每一步都盡可能不走彎路”。

對于團隊的學習績效和產品績效，共享領導力都貢獻了直接的推動作用(見圖1)。

團隊成員之間的共享領導力是團隊創新的主要動力[13,41]。共享領導力中的跨邊界領導行為在團隊構建期通過對外部信息的掃描和資源談判，協助垂直領導力構建團隊所需的人力、資源和信息體系；在成員磨合期和規范執行期，跨邊界領導行為又進一步拓寬團隊知識來源，促進團隊內外知識交流，從而促進團隊學習，提升團隊學習績效，而團隊知識的積累和增加則進一步提升團隊的產品績效。案例R中，在被問及大家自發的這些領導性行為對團隊有什么作用時，R-4回答：“他們的知識搜索可以讓我在有限的時間接觸到盡可能多的知識，這也是我當時改進提純技術中最受益的地方”。

共享領導力中的激勵行為和關懷行為，在成員磨合期能夠通過垂直領導力構建的暢通的溝通機制促進成員交流，緩解矛盾，增加團隊凝聚力，使團隊保持積極的團隊氛圍。而成員之間一旦形成這種情感上的信任和依賴，在規范執行期就可以化解甚至避免自主工作中的沖突[11]，使團隊的關注焦點不會過于被浪費在人際關系的處理上，而是快速轉移到客觀的研發工作中，從而促進團隊的產品績效。案例H中，作為入職不久的年輕研發人員，H-4的晉升速度非?？?，他表示：“H-2和H-3隨時都會給我技術上的啟發，他們了解了我自己的職業規劃后，也及時給我技術方向上的建議，他們就是我的‘師傅’”，這種研發環境也促成了H-4在工具酶篩選技術上的突破。

團隊中已形成的信任會促使共享領導力中授權行為的產生，授權和被授權會幫助團隊深入理解項目決策，建立自身在團隊中的自主角色[42]，激勵成員自我管理，從而提升成員的自主學習能力，推動學習績效；而基于共享前景，共享領導力中的變革領導行為將團隊的長期風險與短期收益的權衡分散到個體層面，加上成員之間的關懷行為，使成員的個體目標與團隊目標進一步融合，為成員提出了更高的個人自我實現要求[5]；這些領導行為將團隊內部與外部資源結合，幫助成員快速搜索到研發所需的技術和資源，促進知識的有效交互，加速了這些知識在團隊中的傳播和共享，并順利將其轉化為團隊知識，加速成員創新[43]。所以，授權行為和變革領導行為均會促進團隊的學習績效和產品績效。案例E中硅膜吸附柱技術的改進操作手冊的形成得益于E-3和E-7為期一周的在外培訓學習，他們與外界的知識碰撞是促成技術改進并產生最終高效操作手冊的直接原因。

4 結論

本研究基于領導力行為理論和共享領導力理論，通過多案例研究方法，探討在垂直領導力的影響下研發團隊中共享領導力行為的產生過程及其對創新績效的作用機理。研究結果表明，共享領導力的產生同時依賴于垂直領導力的直接作用和間接作用，一方面垂直領導力營造了共享領導力產生所必須的依存環境，另一方面垂直領導力行為也在一定程度上直接促成了共享領導力的產生；共享領導力的不同行為并非同時產生，而是隨著團隊不同階段和不同需求逐漸形成，在團隊構建期產生了共享領導力的跨邊界領導行為，在成員磨合期產生激勵行為和關懷行為，在規范執行期則產生授權行為和變革領導行為；對于創新績效的3個方面，共享領導力行為對產品績效和學習績效有直接促進作用，但不直接影響過程績效，而垂直領導力則主要直接作用于過程績效和產品績效。

本研究結論具有以下理論貢獻。

(1)本研究發現共享領導力和垂直領導力具有不同的行為構成。變革領導行為、授權行為、跨邊界領導行為3類為共享領導力和垂直領導力所共有，激勵行為和關懷行為只存在于共享領導力中，而交易型領導行為和團隊構建行為僅存在于垂直領導力中。未在垂直領導力中發現激勵行為和關懷行為，其原因為該行為沒有正式責權[3]，正式責權屬于垂直領導力范疇。在中國的創新背景下，正式契約或權利分配中也極少涉及人文關懷，這些行為出現的本質并非是契約和正式權利規定的角色內職責，所以它們不屬于垂直領導力，即正式領導者(們)也可能實施某些共享領導力行為[3]。同樣，在共享領導力中未發現交易型領導行為和團隊構建行為，這是基于正式契約對這些行為的明確界定以及團隊成員對正式權力權責清晰的認識，有些領導力行為很可能不會被共享，這與ENSLEY et al.[5]的猜測一致。該結論能幫助解釋為什么已有研究中兩種領導力的界限總是很模糊[44]，因為二者的區分不應只從外部表現特性來考慮，如實施方向[3]、來源[10]、動態涌現性[45]等，更應該從二者所包含的行為內容角度區分。

(2)共享領導力的所有行為并不是在團隊整個生命周期中都始終存在，而是隨著團隊發展逐漸顯現的動態過程[45]，一旦一種行為產生后，將會根據團隊的外部與內部環境不同，選擇性地作用于整個生命周期[10]。這表明共享領導力與垂直領導力的互動貫穿于整個研發過程，這種互動不斷促進團隊對這兩類領導行為的改進和調整，進一步體現了共享領導力的動態發展性質。

(3)本研究結論中團隊過程績效主要得益于垂直領導力的直接作用，而學習績效主要得益于共享領導力的直接作用，這解釋了已有研究中對二者互補作用的結論。兩類領導力都可以直接促進產品績效，同時垂直領導力可以通過共享領導力間接作用于學習績效，這體現了二者的相互替代作用，從而回答了PEARCE et al.[11]關于共享領導力與垂直領導力是互補還是替代的疑問，即兩類領導力不應該是簡單的替代或互補關系，而是將概念細化之后的兩種關系的交錯。

本研究的相關結論對研發團隊管理有著重要的實踐啟示。①成員不應該共享交易型領導行為和團隊構建行為，即共享應該有明確的界限，否則會被視為權利越界，進而為團隊帶來負向影響。②不同時期應注重不同領導力的構建。團隊成立之初就應通過正式制度確立垂直領導力，若正式領導者繼續實施其變革領導行為和授權行為，則會建立適合促進成員創造性的團隊文化，激勵成員發揮主動性，對后續過程中共享領導力的產生起到決定性作用[7]。在成員磨合期，由于需要對初始方案的細節進行磨合和溝通，成員之間容易出現較多的技術沖突，應著重開發團隊成員共享的激勵行為和關懷行為，保證團隊平穩過渡。團隊進入緊張有序的分頭研發階段時，需培養成員之間共享的授權行為和變革領導行為[46]，促進團隊實現自我管理，完成追求更高層次目標。③根據項目績效側重不同領導力類型。對于注重效率的研發，應側重于垂直領導力的執行；對于注重效果的研發，應側重于共享領導力。

本研究采用多案例研究，其案例全部來自于國內行業具有領先地位的企業和團隊，但如YIN[24]所指出，案例研究具有樣本量小的特點，在一定程度上限制了結論的外部效度。雖然本研究盡可能的多樣化選擇研發團隊，涉及基礎研發、小試、中試、技術標準研究各個研發階段，且采用訪談、直接和間接資料、參與觀察等各類數據收集方式，但在理論研究方面依然不可避免不足性，所以未來研究可從不同文化特征、更多行業領域以及失敗案例中進行更進一步逐項復制和差別復制，以得到更有說服力的結論。本研究揭示了共享領導力的形成過程以及其發揮作用的機理，但對于共享領導力各個行為與垂直領導力各行為之間更細節的作用關系尚需進一步深入研究。