華為創業史

余勝海

1987 年9月15日，43歲的任正非集資2.1萬元在深圳創立華為公司，經過30年的艱苦奮斗，華為由一個小作坊成長為全球通信技術行業的領導者和世界500強前百強企業，業務遍布全球170多個國家和地區，2016年銷售收入達到5200億元人民幣，其中銷售收入65%都來自海外市場，創造了世界企業發展史上的奇跡。

一個43歲的男人，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負200萬債務。創立華為公司時，沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，看誰都比他強的一個人，成功逆襲，用27年把華為帶到世界第一！任正非創辦華為30年是如何一步步讓華為由弱變強，稱霸世界？

貧窮中度過童年，最大的理想是能吃上白面饅頭

1944年10月25日，任正非出生于貴州鎮寧縣一個貧困的小村莊（靠近黃果樹瀑布）。他的父母是鄉村中學教師，家中還有兄妹6人。從小就經歷了戰爭、貧困、三年自然災害、政治運動以及文化大革命的磨煉。所以任正非的童年雖然是在貧窮中度過，卻是快樂美好的。

中、小學就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城。因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，父母仍然堅持讓孩子讀書。

吃不飽，穿不暖。直到高中畢業，任正非都沒穿過一件襯衣，夏天，他還穿著厚厚的外衣。家里幾個人合用一條棉被，在地炕里做飯，貧困的景象連后來抄家的“造反派”都目瞪口呆。他每天饑腸轆轆無心讀書，最大的理想就是能吃一個白面饅頭。

高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一個饅頭，母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

1963年，任正非考上了重慶建筑工程學院（現并入重慶大學），但此時家里的經濟狀況更加捉襟見肘，弟妹的處境也更加艱難。母親竭盡全力為他買了兩件襯衣和一條拼接起來的被單，陪伴任正非度過了四年艱苦的大學生活。

他學習很刻苦，在大學里自學自動控制學、邏輯學、哲學和幾門外語。

苦難是人生一筆最寶貴的財富。任正非說，“如果沒有經歷童年的貧苦饑餓以及人生的挫折，就不可能有今天的成就。如果不艱苦奮斗，就不可能有今天的華為。”

遭遇人生第一個“陡坡”后，不惑之年開始創業

大學畢業后，他入伍成為一名建筑工程兵。1983年，國家調整建制，撤銷基建工程兵。他從部隊以團副的身份轉業來到改革開放試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業之一，南油集團下面的一家電子公司任副總經理。

在這里，他遭遇了人生的第一個“陡坡”。一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月平均工資只100多元。在這種情況下，任正非被南油集團“炒魷魚”，成為了一名失業者。

一波接一波的波折中，直達人生低谷。失去了經濟來源，妻子與他離了婚，上有老下有小，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，他和父母當時租住在一小房里，陽臺當成了廚房，生活陷入窘境。

處于中年危機之中的他沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令其迫不得已，走向了下海干實事的道路。

1987年9月15日，43歲的任正非找朋友湊了2.1萬元在深圳注冊成立了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理商。將公司起名為“華為”，寓意“中華有為”，并愿為中華的崛起而為之！

就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業的“教父”。

創業初始，他的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質。

一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己干的想法。

華為技術有限公司成立后，任正非憑借深圳特區信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至于是代理交換機還是代理飼料，對于任正非這樣的通信技術的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。

在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。民族企業在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才，決定自己做研發。

軍人出身的他似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

在困境中找到希望，華為發展迅猛

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研制程控交換機。最初公司員工僅50余人。

當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這也是創業公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小伙伴無不驚呆稱贊。

為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，在動員大會上，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”任正非最初的選擇充滿了悲壯。

1991年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨的就是破產。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。

1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。

這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬于那個時代。華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。

走出國門，與狼共舞爭奪“三分天下”

任正非說：“為了活下去，我們必須走出國門，主動進攻，在市場搏擊中學習，熟悉市場，贏得市場。我們決不后退、低頭，不能被那些實力雄厚的公司打倒”。

1994年，華為推出了C&C08;機，剛剛在通信行業立穩腳跟，任正非就發出“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”

當然，對于要“三分天下”的華為來說，不可能將市場局限在“農村”。事實上，華為從一開始就樹立了遠大的理想，“農村包圍城市”就是華為選擇的市場戰略。

在做好“農村”市場的同時，華為集中了大量的人力、物力和財力用于新產品的開發，希望從技術上迎頭趕上跨國企業和國有企業，以便實施“包圍城市”的戰略。

“農村”市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和強大的競爭對手在“城市”通信市場打持久戰。其次華為最擅長的是價格戰，對于以高利潤率為目標的國際巨頭來說，這幾乎是一種無解的競爭策略。華為又憑借其立體式的營銷體系，充分發揮了自己的本土化優勢，先在“農村”布局，隨后以低價策略進入“城市”，逐步打破了國際巨頭的壟斷。

進軍國際市場，華為采用的是務實的“先易后難”的戰略。也就是“農村包圍城市”的“海外”翻版。

華為“先易后難”的國際化道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。

華為從1996年初開始進軍國際市場，這一年華為在香港完成了第一單海外業務，1999年迎來了國際市場上真正的零突破——在也門和老撾正式中標。

在這個階段，已經發現華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發周期都比對手時間長。1999年華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。華為以機動策略開辟海外市場，躲過國際巨頭的視線，通過提供一應俱全的產品以及難以置信的低價，盡管“屢戰屢敗”仍執著地堅持“屢敗屢戰”的國際擴張。

自2000年起，華為開始在海外市場全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等，華為也取得了良好的銷售業績。

在發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此后，華為在關注已久的發達國家市場上開始行動。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。華為認為最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢。華為生產的無線、NGN（下一代網絡）數據通信、光網絡產品在北美已經實現銷售，但進展相對遲緩。

任正非回憶說：“華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正中標。國際化的初級階段華為的重心還是在發展中國家。”

在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時間和研發周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長。

2009年，華為在全球電信設備市場已超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，僅次于愛立信，成為第二大電信設備商。華為真正實現了全球通信設備市場的“三分天下”。

而到了2013年，華為的銷售收入達到395億美元，其中66%來自海外，華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球同行業的老大，從追隨者變成領導者。

2016年，華為的銷售額突破5200億元，躋身世界500強前百強企業（居世界500強第83位），主設備商中，愛立信以260.044億美元排名第419位，甩開愛立信300個身位。

或許很多人很難想象，從兩間簡易房里走出來的華為，已經成長為中國最大的民營企業，全球最大的通訊設備供應商，全球第二大智能手機廠商和世界百強企業，這不得不說是一個奇跡，一個關于中國制造的奇跡，也是中國科技企業30年發展的一個縮影。