眾享始于眾創

周放生

中國郵政總公司速遞物流公司（EMS）是老國企，順豐、京東等上來后，EMS市場份額從90%縮小到10%。他們從2015年搞眾創眾享工程試點，即共享制股改。2016年，全國3800個營業部、七八萬員工參與。

EMS眾創眾享工程的做法是：一、各營業部收入利潤實行摘標。大家競標上崗，誰的指標最好誰當營業部主任，競爭上崗和摘標相結合。摘標人（領創者）實行保證金制度，你摘的標沒完成要扣保證金。不然明明目標實現不了，但為了當營業部主任就虛報指標，那不行，吹牛要上稅。第二，摘標的收入、利潤指標基數3年不變。第三，超過利潤指標的增量利潤或超過減虧指標數額，企業得50%，領創者得20%，跟創員工得30%。員工的30%怎么分？貢獻大者多得，他們有一套考核分配制度。

2016年，EMS總收入324億，增幅17.1%，2017年1～6月總收入187億，增幅23.8%。眾創眾享工程之后，EMS發生了什么變化？

故事一：合肥筆架山營業部，一天晚上9點多，客戶來電稱有2000件快遞要立即發出。過去領導得到這種信息，他要調兵遣將，已經下了班的員工去不去還兩說。現在把信息報給領創者，領創者在微信群發信息，什么事情、什么時間、到什么地方。大家打車、開車、騎車，都準時到達地點連夜干。第二天早晨照常上班。這叫“有肉自覺吃”。

故事二：北京某營業部，2016年虧損260萬元，2017年領創者摘標，前7個月正負持平，減虧91萬元，假定到年底利潤是50萬元，50萬元加上91萬元是141萬元，70.5萬元是員工的，其中40%是領創者的，加上工資和獎金10萬元，領創者的收入增加了不少，員工收入也增加了一倍。

這就是改革和不改革的差別。實行眾創眾享工程前，你考核我干活兒，不管怎么樣，到時候你得把工資給我，企業盈虧跟我沒多大關系，我就是打工的。實行眾創眾享工程后，“原來是人叫人動人不動，現在是政策調動積極性”“減虧從上級的要求變成自己的需求”，這是多大的變化！

25年前，中國科學院給聯想一個政策，允許柳傳志和員工擁有聯想利潤的35%的分紅權（存量利潤），這等于給聯想裝了一臺大馬力發動機。可以設想，當年中科院如果沒給聯想這個政策，聯想后來會怎樣。

國務院國資委在（2008）139號文件《關于規范國有企業職工持股、投資的意見》中，明確“符合條件的也可獲得企業利潤獎勵”。利潤獎勵就是利潤共享。我參與了文件的起草。利潤獎勵這個概念是國資委邵寧副主任提出來的。當時的想法是把聯想的激勵制度變成普惠制，國企都可以做。但文件發了之后，只有試點企業做了，沒有大面積推開，非常遺憾。

共享制股改、眾創眾享工程沒有門檻，不需資金投入，沒成本、沒風險，不涉及改制、評估、審計，簡便易行、易于見效。共享制股改是機制改革。企業體制、股權結構沒有變，改變的是企業機制。先搞活機制，再推進體制改革，先易后難。共享制股改是收益權改革。農村改革就是收益權改革，所有權沒動，從吃不飽到吃不了，兩年就把問題解決了。共享制股改中，員工分享增量利潤，沒有投票權，沒有決策權，不會導致決策權分散。同時，共享制股改也是增量改革、增值改革、情緒改革。

清華大學寧向東教授說：“情緒是第一生產力。”這句話非常好。