關(guān)于加拿大油氣項(xiàng)目并購整合的思考

劉曉 陳海峰

并購整合決定著企業(yè)并購的成敗，本文結(jié)合公司的加拿大油氣收購項(xiàng)目，分析并購整合的重點(diǎn)、難點(diǎn)，提出具體的并購整合措施，即通過本土化管理、文化融合、制度建設(shè)以及未來香港上市的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)本次并購的戰(zhàn)略目的。

企業(yè)并購分成三個(gè)階段：選擇目標(biāo)企業(yè)階段、交易實(shí)施階段和并購整合階段。并購整合階段是并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它制約著并購行為能否取得預(yù)期的效果，決定著企業(yè)并購的成敗。

一、并購整合的重要性

并購整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素

企業(yè)并購行為結(jié)束后，能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源進(jìn)行有效整合，是企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的決定性因素。

實(shí)證研究結(jié)果表明，并購領(lǐng)域存在70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。

成功的并購整合是實(shí)現(xiàn)并購目的的可靠保汪

并購很重要的一個(gè)動(dòng)機(jī)，就是能夠帶來積極的協(xié)同效應(yīng)。成功的并購整合通過并購企業(yè)與被并購企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化財(cái)務(wù)規(guī)劃等方面的融合和重整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、資源、市場等方面的協(xié)同發(fā)展，有效地發(fā)揮收購后的協(xié)調(diào)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的保值增值。

有效的并購整合有利于降低并購方的市場風(fēng)險(xiǎn)

公司如果沒有在交易結(jié)束之前制定詳細(xì)可行的整合計(jì)劃，或者未按計(jì)劃開展整合，并購不僅很難創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，可能出現(xiàn)“1+1<2”，甚至可能出現(xiàn)拖累并購方，使并購方陷入財(cái)務(wù)、法律等各種危機(jī)的不良后果。

二、跨國并購戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)

公司實(shí)施跨國并購主要從戰(zhàn)略角度考慮，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)是跨國并購整合的重點(diǎn)。

拓展業(yè)務(wù)鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展互補(bǔ)。公司對加拿大油氣資源的收購，有助于完善能源業(yè)務(wù)板塊，提升持續(xù)盈利能力。對于加拿大油氣公司而言，未來隨著加拿大油氣資源輸送到太平洋管網(wǎng)的建成及國內(nèi)油氣管網(wǎng)設(shè)施開放的實(shí)施，借助公司與油氣上下游企業(yè)的關(guān)系，有助于拓展海外市場，提高盈利能力。

充分利用公司充沛的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)定增長。公司經(jīng)營性現(xiàn)金流較為充沛，而油氣資源的開發(fā)屬資本密集型產(chǎn)業(yè)，通過收購加拿大油氣資源，充分利用公司現(xiàn)金資源，促進(jìn)公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高公司盈利能力。

加強(qiáng)人才技術(shù)儲備，實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理相互促進(jìn)。公司通過收購加拿大油氣資源，有助于公司提高整合油氣服務(wù)供應(yīng)商的能力，滿足公司業(yè)務(wù)開拓和管理創(chuàng)新的需要。加拿大建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度較早，管理經(jīng)驗(yàn)較為先進(jìn)，公司通過本次收購，有助于吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。此外，通過跨國并購實(shí)踐，有助于培養(yǎng)國際化投資人才。

三、跨國并購的難點(diǎn)

根據(jù)波士頓咨詢公司調(diào)查顯示，文化整合對并購整合的成敗起著關(guān)鍵性的作用。根據(jù)霍夫斯泰德的調(diào)查顯示，中國主要呈現(xiàn)人本主義、集體主義、階級較強(qiáng)的文化特征，加拿大主要呈現(xiàn)平等、包容、個(gè)人主義、奉行實(shí)用主義的文化特征。在企業(yè)管理中分別呈現(xiàn)以下特征（見表1）：

四、跨國并購整合管理措施

實(shí)行本土化管理，減少管理摩擦

組織架構(gòu)扁平化。加拿大企業(yè)更多采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，有助于提高決策的民主化，信息傳遞快且不易失真。加拿大油氣公司之間競爭性較強(qiáng)，為適應(yīng)市場需求的變化，綜合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化特征，對并購后的公司組織架構(gòu)可以實(shí)行本土化策略。

日常管理充分授權(quán)。鑒于加拿大油氣公司更熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕⒎伞⑹袌觯瑢?nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營情況也更為熟悉，為保障其健康發(fā)展，公司可充分履行股東職責(zé)，通過董事會對重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，對其日常管理充分授權(quán)。

加強(qiáng)溝通與交流，促進(jìn)文化融合

加強(qiáng)宣傳、溝通。人是文化的載體，通過文化培訓(xùn)、宣傳片、員工之間交流、中加團(tuán)隊(duì)一起工作等方式，加強(qiáng)雙方的溝通了解，相互影響，互相滲透。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)。加拿大對員工培訓(xùn)非常重視，政府規(guī)定企業(yè)每年必須有相應(yīng)的費(fèi)用投入培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅能進(jìn)一步提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平，同時(shí)有助于減少中加員工隔閡，實(shí)現(xiàn)融合，使文化和理念實(shí)現(xiàn)完美統(tǒng)一。

培養(yǎng)新的行為文化。為實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值，保證公司整體利益，在時(shí)機(jī)成熟后及時(shí)重塑企業(yè)的新文化。通過對原有制度文化的改革，不斷消除原有文化中的不良成分，培養(yǎng)新的行為文化，使員工樹立新的企業(yè)價(jià)值觀。

加強(qiáng)制度建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范公司治理。鑒于加拿大與中國國情不一致，人事、財(cái)務(wù)等管理規(guī)定上存在差異，為實(shí)現(xiàn)并購后公司內(nèi)部統(tǒng)一管理的高效性，加拿大油氣公司可實(shí)施“吸納添設(shè)”的制度整合方案。通過采取靈活多變的局部制度變遷，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)妥的制度融合。

在條件成熟時(shí)推動(dòng)油氣業(yè)務(wù)香港上市，拓寬公司融資渠道。鑒于香港上市公司再融資非常便利，且在香港可以使用的融資手段較多，有利于吸引國際投資者，若以香港上市公司為平臺，有利于減少國內(nèi)監(jiān)管審批手續(xù)，推進(jìn)公司的水電、煤電等跨國并購。因此，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)可以推進(jìn)加拿大油氣公司在香港上市，提高公司國際化融資水平。