房地產企業預算管理的困境及對策探討

費秋波

（長春新星宇房地產開發有限責任公司，吉林 長春 130000）

一、房地產企業預算管理的意義和作用

近年來，房地產行業迅猛發展，在國家宏觀政策的影響下，各房地產企業間的競爭越來越激烈。在深化“供給側改革”以及嚴防“地條鋼”死灰復燃等政策性因素市場背景下，鋼材價格震蕩走強，創近6年來新高。“超預期”的行情雖然讓鋼廠貿易商獲得較大利潤，但產業鏈上其他環節利潤空間卻被壓縮。房地產行業拿地價格居高不下，建安成本不斷攀升，人工成本逐年遞增，國家對房地產行業的金融政策收緊，房地產企業外部融資難度加大，社會投到房地產行業的資金也不斷減少，銷售情況也不容樂觀，給房地產企業帶來不小的資金壓力，企業的利潤空間越來越少。企業要想在行業中占據重要市場份額，必須要加強自身管理，只有將精細化管理落到實處，加強房地產開發全流程監控力度，強化企業成本控制能力，提高企業資金的高效運轉速度，企業才能取得利潤，得以持續健康平穩的發展下去。全面預算管理在房地產行業中廣泛應用成為普遍趨勢。

房地產企業全面預算管理是以企業全面預算為基礎，是一個基礎環境全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統，通過全面預算的編制、實施和計劃的調整，可以更好地保證企業目標的達成。房地產企業全面預算管理涵蓋了從項目立項、前期規劃、勘察設計、估算概算到施工圖預算、項目開始施工、建筑安裝配套工程、監理、竣工備案、銷售回款、項目后評估等經營活動全過程，把資金投入、支出、成本控制、結算、回款、負債償還等獨立運轉的各項預設指標統籌考慮，是房地產企業預測前景、規劃未來、提前決策的重要環節。

二、房地產企業全面預算管理中存在的問題

（一）重視短期利益，忽略長期發展戰略

企業同時在多個地方開發項目時，沒有用中長期發展規劃來指導全面預算管理，各地各自為政，企業內部各個管理環節不能有效的協調發展，造成資源的極大浪費，給企業發展帶來經營風險。

房地產行業是一個開發周期長、涉及行業廣泛、資金密集性強的企業，企業應通過長期預算編制和管理以期達到企業長遠的發展戰略目標。而在實際工作中，企業在拿到地塊后為了實現短期效益，往往進行盲目開發，給后期開發帶來隱患。企業經理人為了完成當年的經營指標，盡管制定了詳細的年度、月度預算管理指標，但沒有結合企業長期發展戰略的預算管理目標，雖取得了短期效益，但忽略了企業長期發展戰略目標。企業資金管理、人力資源配置與企業的長期發展步伐不一致，企業發展波動較大，很難實現企業長期穩定發展的目標。

（二）全面預算管理意識較差，缺乏全面預算管理體系

企業管理層對全面預算管理的認知不夠，全員參與度不高。目前全面預算管理在房地產行業運用不廣泛，領導層普遍認為預算是財務部門的工作，其他職能部門沒有全面參與到預算管理工作中去。財務部門在編制預算時，與實際工作脫離，為了完成工作，其往往僅按上年同期數據以及企業發展情況，按一定比例調整當年預算數據，而各職能部門也對預算編制流程不了解，預算數據計劃數與實際數有較大偏差，往往因專業能力、統計口徑不一致，使預算與實際無法進行對比分析，無法達到用預算數據指導企業運營目標的目的，預算制度形同虛設，沒有實際意義。

（三）全面預算管理流于形式，數據準確性不高

目前企業全面預算還采用簡單的表格形式，預算科目在分解時與成本限額設計、合約規劃存在差異，預算數據分解不準確。同時房地產開發周期長，運營節點完成時間與計劃時間存在差異性。雖然按企業運營計劃，每一個節點都有標準的完成時間，但往往因為某一個環節出現問題，導致后面的節點延期完成，進而造成企業所有節點時間存在不準確性。

（四）各預算單位各自為政、協同性差

全面預算管理在實施的過程中，各預算單位在編制預算時往往都為本部門過多的留有空間，導致企業在匯總預算編制時就會存在收入明顯偏低，支出明顯偏高的問題，造成收入實現時間滯后，而支出時間提前，最終導致企業預算嚴重不平衡。財務部門在匯總預算時，為了使預算報表符合要求，人為的調整報表的收入、支出以及收支的時間順序，預算管理整體的協同性較差。

三、解決措施

（一）建立以中長期發展戰略目標為指導的企業全面預算管理制度

企業全面預算管理是為了實現企業長期發展戰略和企業經營目標而建立的具體的實施方案。全面預算管理必須以企業中長期的發展戰略目標和企業經營目標為依據進行編制。

企業運營管理部應負責組織各單位各部門編制企業中長期發展戰略，一般以3-5年為一個發展周期，為實現發展目標，應分解企業當年度的經營目標，保證中長期目標的實現。具體包括當年完成產值目標、利潤指標、人力資源培養計劃、拿地指標以及企業拓展城市發展的目標等等。各單位一把手應與集團董事長簽定目標責任書，將經營指標分解到各個職能部門中去，具體到項目開發的地塊、開發產品類型、市場定位、品牌營銷策略以及設計方案、前期規劃、財務、人力等部門制定各自指標計劃，將經營指標分解、落實到企業的各個層級、各個部門，使全面預算管理成為企業達到中長期戰略目標的有效管理工具。

（二）優化全面預算管理體系

房地產企業應建立健全全面預算管理體系，提高企業管理層對全面預算管理的重視程度，建立全面預算管理委員會，由總經理擔任組長，高管副總擔任副組長，運營管理部組織各專業部門強化全面預算管理工作。定期組織運營計劃會，對計劃的完成情況進行總結與匯報，不斷的總結經驗，將全面預算管理工作落實到位。

（三）完善標準化管理工具

充分研究和認證開發各個環節指標，對項目開發的每一個環節，都要落實開始日期、結束時間、責任部門、完成標準及完成期限。將所有節點分為兩類，一級運營節點和二級運營節點，公司應將一級運營節點作為對專業部門的考核指標，以確保企業的經營效果。在預算節點編制環節應充分考慮市場環境的變量因素，同時做好預警提示及應急處理方案，各部門及時溝通，以保證預算管理能夠切實落實執行。

對于費用預算也要制定編制標準，銷售費用指標要控制在銷售收入的1.6%-2.5%范圍內，管理費用控制在銷售收入的1.6%以內，財務費用按企業預計的資金缺口計算得出。銷售費用、管理費用支出限額取決于當年銷售收入情況，而財務費用發生額由銷售回款與成本費用支出，以及金融機構融資政策決定。

預算管理系統應根據職責權限進行授權，全公司共享全面預算管理數據信息，對于大額超支系統給出預警提示，所涉及人員應對此進行分析，制定調整預算方案，時時監控，使全員目標一致，為企業創造價值。

（四）成立全面預算對接小組，建立監督獎勵機制

為了加強公司全面預算管理，各業務部門應指定專人配合公司全面預算管理工作，由各專業人員成立預算小組，針對預算問題建立溝通平臺，一起研討對企業有用的預算管理機制，時時共享預算信息，發現問題及時溝通解決，如本層級無法解決的事項，應以專項目報告會形式反映給企業的經營層，以通過預算精細化管理為企業取得可觀的利潤回報。

為了各部門溝通順暢，企業應建立預算監督獎勵機制，以月度預算管理達成目標85%為合格線，90%以上可以給予一定的獎勵。通過預算管理職能，調動企業部門間配合密切性，使其不再出現各自為政的現象。

四、結束語

有效實施全面預算管理，使企業的戰略目標和動態控制相結合是提高企業核心競爭力的有力途徑。企業要提高對全面預算管理的重視程度，詳細制定開發各環節的預算管理標準，制定符合企業自身發展需要的嚴謹、高效的全面預算管理體制，讓企業的全面預算管理落地，使預算管理工作與企業的戰略規劃、年度計劃有效的結合起來，同時不斷完善內部成本控制管理體系，提高全員參與全面預算的意識，以提高企業自身的管理水平，獲得更好發展。