財務共享下企業集團財務管理模式構建探析
——以海爾集團為例

周 菁

在“大數據”時代，如何調整財務管理模式以適應時代發展已成為企業集團必須研究的課題。由于傳統的財務管理模式未能有效滿足本集團擴張策略的需要，暴露出規模不經濟、運行成本高效率低、母子公司信息不對稱和集團管控和協調難度大等劣勢，急切需要財務轉型和財務管理能力的提升，從而財務共享模式（FSS）應運而生。目前我國在應用FSS的成效遠低于歐美企業，針對FSS沒有一套完整的理論體系，如果僅僅依靠外國公司的實際應用經驗，缺乏對中國國情和集團自身情況的考慮，很難達到預期的結果。本文通過海爾集團案例分析，總結了建立財務共享模式過程的要點，并為后續公司的運用及改良提供了參考和指導。

一、財務共享服務概念及效用分析

財務共享服務是一個企業集團通過共享服務中心（FSSC）集中與處理各下屬基礎業務機構和子公司的財務處理有關的工作，或對不同地區業務量大和附加值低的重復財會業務進行集中處理。因為在傳統財務管理模式下，分支機構的財務信息系統異構，導致母子公司之間財務透明度低，信息溝通不順暢，財務共享服務模式啟用后，可以有效加強分支機構的監督管控，形成規模經濟，降低交易成本，創造競爭優勢。

而海爾財務管理模式比一般企業財務管理模式更加豐富和復雜，因此在財務集權和分權問題需要謹慎研究。如果注重監管，加強財務集權，則容易導致審批環節冗長、決策效率低下、對市場變化反映遲鈍；如果把重點放在財務分權上，很容易導致母子公司的信息不對稱、管理失控和組織解體，無法形成集團合力。因此，海爾嘗試采用能將集權和分權有機融合的財務共享服務來解決此問題。

二、相關文獻綜述

近年來，國內集團企業掀起向財務共享模式轉型的浪潮，為學術界提供了充分的案例進行研究。胡俊娣（2016）指出部分企業未充分認識財務共享的經濟效益，使財務共享影響企業發展，提出使用FSSC與核心業務整合更適合國內企業發展。孫文忠（2017）研究多個企業應用財務共享模式案例明確采用科學的績效考核工具的重要性，既能準確衡量財務共享中心的運營效果，又能充分調動員工轉型積極性。趙潔（2017）提出，使用財務共享服務過程中，企業存在管理層缺乏對財務共享服務的認識、財務人員崗位與業務脫節和信息安全與核算風險提高等問題。

通過研讀國內相關文獻，筆者認為企業集團啟用財務共享模式到對其使用效果評價階段都應遵循適應性原則，充分獲取上層管理人員的關注，調整具體措施使基層業務人員適應，達到在流程再造、技術支持和人員轉型都適應本集團需求的效果。

三、海爾集團案例分析

(一)海爾集團基本情況

海爾集團是全球最大的白色家電品牌之一。目前已擁有10大研發中心，24個工業園區，108個制造中心，66個營銷中心和143330個銷售網點。成功進入歐美十大家電連鎖渠道，累計已銷售數以億計的差異化優質家電產品，并實現了設計、制造、營銷的“三位一體”網絡布局。

(二)海爾構建“中國特色”的財務管理模式

為確保“全球化”戰略順利實施，海爾集團于2006年至2007年間以共享服務為切入點進行了一系列財務改革，從在財務管理部試點改革拓展到國內47家子公司實施財務轉型，使財務管理效率提升和與集團戰略轉型適配。

1.組織變革：組織結構扁平化，形成“倒三角”結構

只有組織結構符合戰略發展要求，才能獲得預期成效。2006年，海爾正式步入全球化戰略時期，其財務團隊擺脫傳統管理思維，以財務共享為契機改變財務管理模式，通過對自身優劣勢進行充分研究，重置各部門的職責，減少降低組織冗余的影響。為了解決規模增大和層級過多的“大企業”病，從傳統上傳下達的“正三角”模式轉變為上級為下級提供資源的“倒三角”模式，這種顛倒的組織架構使集團對市場的靈敏度提高，使一線員工發揮更多主動性，進而有效地滿足客戶的特殊化和碎片化需求。轉型初期，海爾財務部門將原先分散在各業務部門的交易核算業務集中，按3:2:5重新劃分財務人員的職責，并設立了青島財務共享服務中心進行試點改革。至2009年，隨著信息技術系統的建設，集團落實了整個財務核算系統的共享，國內42個銷售中心實現了財務共享。

2.信息支撐：建立財務共享中心，推廣“云端辦公”

分散的財務核算及管理模式的形成導致高成本和低效率，并且本集團對其基層業務單位和子公司監控能力較差。為了更好地實現規?；藴驶男畔⑻幚砟繕?，首先，海爾首先建立了財務信息系統平臺——財務共享中心，集中財務會計業務，梳理和篩選11個模塊，有效實現了財務會計流程化、會計語言和會計報表的整合統一。其次，海爾利用互聯網技術開發了云工作平臺，通過共享中心發布的標準和規則，各子（分）公司財務人員能夠按照統一的操作手冊和標準進行操作，同一個事務在同一個組織內的財務核算過程中被標準化和信息化，從而產生高質量的數據信息，使集團管控加強和財務管理效率提升，信息透明度提高，真正實現FSSC的經濟規模效應和協同效應。

3.人員轉型：財務角色轉變，人力資源再分配

財務轉型下的海爾，為達到員工與企業的雙贏，推行“人單合一”雙贏模式，使每位員工成為自驅動、自轉動、自創新的自主經營體。目前海爾的財務人員有三個轉型方向：趨向財務管理的戰略財務、趨向財務會計的共享財務和趨向管理會計的業務財務。海爾逐漸將集團的財務人員數量由約1400人縮減至約1040人，負責會計核算的約1100名員工經轉型后減少到約240人，而原本約300人的負責財務管理人員增加到約800人。目前80%的財務人員角色已經從簡單的會計轉移到決策支持者和推動業務的戰略領導人，促使集團內部人力資源的再分配。

四、海爾財務共享模式對提高公司理財水平的有益啟示

海爾建設創新財務管理模式歷程已成為激勵許多國內企業集團進行改革創新的典范，實現了FSS在互聯網時代的再升級。研究海爾集團的財務共享模式，對于提高集團公司的財務管理水平，具有重要的啟迪作用。集團企業在實施財務共享模式時，應當注意以下方面的問題：

(一)財務管理模式定制化，慎重選擇實施方式

隨著“互聯網+”和大數據時代的到來，規模日趨擴大的企業可能將會面臨運營成本過高而運作效率變低、財務組織架構職能職責混亂和內部控制制度難以有效落地等管理問題。由于變革的過程應是循序漸進且逐步實施的，企業要充分考慮自身組織結構，業務特性，管理策略等因素。選擇符合公司目前發展狀況的實施方式，實現業務平穩過渡。在FSS實施初期，海爾實施了試點計劃，選擇業務規模最大的重慶園區作為試點模板，通過對重慶模板的研究，由點到面，將成功模式復制到其他園區，以進一步推進財務共享轉型。筆者認為，此時公司應成立專家小組，研究內部問題的根源，利用財務共享服務，及時實施財務管理模式的變革。不應簡單地復制其他公司現有的經驗，應如同海爾“中國特色”的FSS一般定制適配的財務管理模式。

(二)優化財務共享中心，建立SSC門戶網站

構建財務共享服務中心的道路上，首先，應制定統一標準，遵從通用化和簡單化等原則，將會計附件按照原始憑證類型進行分類，做到集團內模板標準、要素統一。其次，在建設的信息系統時，FSSC每天都需將大量業務數據處理為統一的財務信息，如果各系統間的關聯性和信息共享性較差，需要手工傳遞數據予以輔助，則難以保證數據準確性和時效性和達到提升財務運作效率的效果。因此，筆者認為，企業必須注重各種信息技術整合，配合大型數據庫，使數據可以為大多數人共享，同時方便管理。再者，注重落地實施應得到高層領導的支持與各層級員工溝通，持續優化財務共享服務，建立統一SSC門戶加強使用界面的可操作性與可理解性，便于員工識別并快速完成工作，減少流程的滯壓。

(三)重視人員配置與考核，培養財務類復合型人才

在實施新型財務管理模式后，財務工作被逐漸細化，為有效利用財務共享中心，企業應財務人員進行集中培訓所需的統一標準和制度，強化流程管理意識，形成流程管理文化的氛圍。由于財務人員的角色在財務分享模式下趨于變得更加復雜和專業化，企業和財務人員都必須充分適應變化。首先，企業應建立全方位評價指標體系，在基層和中高層的共同努力下，將對員工的業績考核涵蓋組織內部結構、工作方式、流程與標準，并可以使用平衡計分卡等方法從多個角度評估員工業績，并在不斷變化的內外部環境下不斷的進行調整，保持企業運營的靈活度，達到績效最客觀和最真實的評估效果，提高員工積極性和創造性。其次，財務人員一方面要履行崗位職責做好本職工作，一方面要注重綜合素質的提升，努力爭做復合型人才。