CEO更該當好“首席激勵官”

南非酒業巨頭Distell（迪斯特集團）CEO Richard Rushton認為，CEO需要縱覽全局、親力親為的時代已經過去了。領導力的主要作用變成了激勵下屬、賦能員工，而不是“單純”地發布命令。

CEO化身“使能管理者”

現在，CEO已經很難在對工作的了解程度、接觸到的資源與信息或是目光更長遠等方面，完全領先于企業內的其他員工。智力工作者們在技術與技能方面的專業優勢比CEO更強，技術的發展使得任何人都能接觸到各類信息。在管理領域，合作已經取代傳統的經營管理模式，老舊的決策戰略將會帶來低效、低能的結果。與之相應，CEO這一角色已經從“命令指揮部”轉變為“企業使能管理中心”，他們的主要職責是確保企業員工努力高效地工作。

使能信奉者認為，公司員工無需細致入微地引導規范、命令機制來指導其工作，員工們是他們各自領域的專家，他們比管理者更明白自己在做什么、怎么做以及如何不斷提升自我等。他們需要的不是被指導，而是被引導從而以最好的工作狀態開展工作。

舉個例子來說，這就和職業運動員與教練的關系類似，前者的職業素養足夠豐富，并不特別需要教練教他如何達到目標，取得更好成績，而是更需要在日常訓練與心理建設等方面獲得支持鼓勵。CEO等領導們目前正逐漸成為教練一樣的角色。

如何激勵與賦能員工？

一項長達五年的研究對G20國家中經篩選的20名跨國公司CEO進行了細致調研，發現了CEO從事使能管理，積極發揮激勵與賦能作用的特定實踐方式：

一是降低不確定。這是使能領導力實踐形式的核心之一。在當前環境復雜性不斷提高的情況下，可能導致員工承受額外負擔，并引發工作壓力、效率降低等問題。如何降低外部不確定性的干擾？建議如下：

1.減少所謂重點項目，細化分工，用相對簡單、高效的方式進行項目描述，增加員工信心。

2.增加領導層次，實現上行下效的效果；嘗試輪流領導的方式，減少下屬員工的不確定。

3.盡可能減少企業規定，精簡企業結構與管理。這從另一個角度意味著，除非萬不得已，需要盡可能避免提出新政策、新程序與新指導。及時、定期舍棄老舊規定、章程與程序同樣必要。

4.提高企業組織各層面的透明度與清晰度。前健樂士（Geox）CEO Diego Bolzonello說，“透明度于我而言非常重要，這讓我能不斷接收到員工的意見建議。”為此，可以給予公司員工自由接觸有助改進業務的有效信息和數據。

二是鼓勵合作，消除組織內障礙。高效合作是當今所有公司能取得耀眼業績的基石。成績斐然的CEO們都在公司內部設定預期、分配時間、建立平臺以及規定方式等，切實推動員工之間或橫向、或縱向以及各類靈活形式的合作。

CEO們意識到，合作并非員工自然發生的行為，現代企業內部存在大量的主客觀障礙，阻礙大家的合作，包括知識結構不對稱、實際距離、公司等級結構甚至是辦公室設計。CEO不斷察覺到這些因素并消除它們是一項很重要的工作。最重要的是，CEO們要主動設計一些開放案例，鼓勵合作。

三是為員工提供自主權。“現代管理學之父”彼得？德魯克指出，智力工作者們需要自由與空間來保證高效。聰明的CEO會給予員工自由選擇工作方式的權利，讓他們創造喜歡的自主環境。正如Bolzonello所說，“我認為在企業中實行‘這樣工作的固定模式是絕對錯誤的。我們需要鼓勵員工自由地通過任意方式實現目標。”

專家認為，高效CEO應當盡可能減少做出決定的次數，將這一權力下放給企業中的其他員工。“CEO需要把控公司關鍵節點，但絕不要事無巨細。”法國艾克森斯（Axens）CEO 解釋說，在做決策前，應該想一想是不是有其他人或者團隊可以做出決定呢？除非真的沒有人能擔負起這一任務，CEO才應該去做決定。

四是給予支持的同時施加壓力。CEO鼓勵和支持員工的目的是讓他們好好表現，因此必須杜絕懈怠和草草了事的可能性，確保員工不斷努力，更加效率、更有創造力、更加高產。只要員工能證明自己的才能，CEO就應該全力支持他們。同時，CEO也要適當給予員工壓力，如合理地質疑員工的猜想、鼓勵他們轉變看問題的角度，提出更高目標以激發員工的潛能等。優秀的CEO往往會有技巧地設立宏偉目標、嚴格標準，樹立優秀工作者范例等，來達到目的。

五是完善教育培訓。使能管理者通常會給予員工們接受教育培訓的機會，并將其成果轉換為公司的價值。具體辦法包括將教育培訓機制納入所有崗位的設定當中，制定培訓項目或是與高校開展合作，輪換員工崗位提高員工眼界。CEO將自覺承擔起“教育家、導師和教練”的角色，并帶動其他管理層也這樣做。“現任領導層領路未來領導層”成為企業的常態模式，并激發出員工更多活力。

六是始終保持對企業內外部的全局掌控。使能管理CEO們看似對公司采用放養模式，但他們對公司內外部的各類事宜非常明了，通過訪問公司后臺管理系統，查看工作現場，與消費者和公司不同階層員工進行交談等，達到了解全局的目的。他們會與企業相關的外部群體進行定期交流，往往聽多過說（按俄羅斯SUEK 公司CEO Vladimir Rashevsky的說法，這一比例大概是2比1左右）。此外，這些聰明的管理者們還會不斷審查公司績效指標來掌控“大局”，并與員工、顧問、專家、分析人士、投資者以及學者或是政治家保持對話，不斷增強全局掌控。

有能力的CEO會以盡量簡單的方式治理公司，應對企業發展中的各種復雜問題；他們盡可能少地參與決定，不參與辦公室政治與權力斗爭；他們設定高標準，并用難題來對員工施加壓力。這些使能管理型CEO們更注重為員工提供資源、關注以及指導，并切實激勵整個公司。

來源：歐洲工商管理學院