孫 楚

（南京信息工程大學，江蘇 南京 210000）

一、引言

為了實現資源配置方式的優化，適應經濟全球化帶來的發展需要，越來越多的企業集團化。企業集團具有優化產業結構、促進資源合理配置和技術進步、實現規模經濟、增強企業綜合競爭實力的優勢。在當今的市場經濟條件下，企業集團財務管理的好壞將直接影響到企業集團的成敗。企業集團的財務管理與單個企業的財務管理相比具有較大差異，也更具復雜性。因此，了解企業集團的財務管理活動及其特點，切實加強企業集團的財務管理，對于集團的戰略發展具有重要意義。

二、企業集團財務管理的理論基礎

（一）交易成本理論

首先，作為一種最直接的交易形式，市場交易具有交易價格合理、交易便利等特點。交易成本理論認為，“市場”和“企業”是不同，但又相互補充的機制。當企業內部管理的協調性比市場機制更具生產性、具有更低的成本和更高的利潤時，現代企業將取代傳統的小企業。這一理論邏輯恰恰證實了企業集團產生于發展。

（二）投資組合理論和風險分散理論

其次，投資組合理論和風險分散理論：為了抵御市場風險，保持整體業績穩定，企業集團需進行資產組合和風險分散，通過較好業績的業務抵消不良業績的業務帶來的市場風險。因此，投資組合理論和風險分散理論認為企業集團本質上是一個“資產組”，通過不同子公司或業務部門的“資產”組合達到一個平穩的整體風險與收益。

三、企業集團財務管理的意義和作用

（一）真實反映企業狀況，為企業決策提供參考

財務數據的真實性、完整和準確性是財務管理水平的評價標準之一。企業往往以最大限度地提高企業價值為目標，這一目標的實現關鍵點在于決策，且決策必須得到財務數據的支持。因此，財務管理的作用是不可或缺的。

（二）負責融資和投資，提高資金使用效率

財務管理的另一個重要功能是企業資金的管理與分配。有效的財務管理可以通過各種融資手段來為企業籌集資金。同時，還可以通過財務數據分析資金使用的成本和效率，為企業合理配置和使用資金提供一定的參考，實現企業資金鏈的合理銜接。

（三）加強內部控制，實行全面預算管理

財務部門主要基于全面預算管理與財務管理的規章制度實現對企業資金以及資本的控制。作為企業內部控制制度的重要組成部分，全面預算管理和財務管理規章制度可以有效地監督企業內部各種資金的使用，通過加強控制避免不合理的資金浪費和無意義的資金流失。

四、我國企業集團財務管理現狀與存在的問題

（一）財務管理模式不清晰

由于母公司與子公司之間戰略目標的差異，在企業集團管理過程中，財務管理模式不明確將導致母子公司之間不可避免的權利沖突。目前，我國的企業集團在管理模式上存在過度集權以及過度分權兩種兩極分化的趨勢。過度集權的企業為保持企業管理的高度一致，多過干擾子公司經營活動，導致子公司管理層喪失了經營積極性與主動性，無法適應不斷變化的市場經濟需求，在很大程度上阻礙了子公司的自身發展。過度分權的企業則選擇將財務決策權完全發放到所屬企業手中，導致其所屬企業整體觀念的缺失。在此前提下，投融資活動不能從集團整體戰略的角度進行安排，造成集團資本管理成本的增加，產生利潤分配不合理、營業資金超預算等一系列問題，集團的整體優勢和綜合功能不斷喪失。

（二）財務資金管理制度不健全

資金是維持企業集團有序運行的前提條件與物質基礎，同時資金的管理是企業集團財務管理的重要組成部分。資金管理不僅是企業綜合實力的體現，也對企業的運行情況有重要的影響。然而，在中國企業集團的資金管理正面臨著幾個十分突出的問題，例如，企業集團不能按照長期發展戰略制定科學合理的資金流轉制度，導致資金使用效率低下；資金管理缺乏明確的程序要求，應收賬款等資金回收率緩慢，同時存在著嚴重的資金墊付、墊稅等現象，造成大量資金被企業無償占用；預算管理體制缺失，盲目投資現象泛濫。種種以上問題都是對財務管理模式不斷完善的重要挑戰。

（三）利益分配機制披露多有待提高

恰當的利益分配機制是保證企業之間公平公正競爭的前提，也是保證各子公司之間實行正當利益分配的基礎。根據當前企業集團的利益分配機制，主要存在兩個方面的問題：首先，企業集團的利潤歸屬不合理。企業集團的經營效果是由眾多子公司與母公司的協同努力共同創造達成的，而保證這種協同合作的前提正是利益分配的良性運轉。為了激勵在市場上具有潛在價值的子公司，集團往往對該類公司進行利潤傾斜而忽視市場上的弱勢競爭團體，這種做法導致集團內部發展的兩極分化，造成子公司間的矛盾沖突，強弱對比不斷加深。其次，利益分配信息披露不合理。對于企業集團來說，最大的問題是如何確保利益分配信息最恰當的傳達給每一個子公司，在鼓勵強者的同時也照顧到弱勢競爭者的利益。現階段，企業集團的利潤分配機制還遠未達到要求。

（四）預算制度不完善，財務管理缺乏整體性

企業財務管理需要對集團及其所屬企業進行財務活動與財務關系的整體把控，推進企業生產與經營全過程的規范性。然而，在當前的形勢下，我國的企業集團財務管理仍然面臨前期預算以及中期控制的缺失，往往以事后控制為主。大部分企業集團只重視制定目標，不關注決策的細化和具體化，也不制訂月、季度財務預算。盡管部分企業有自己的預算程序，在編制執行中依然存在大量的問題，企業的預算、監管流于表面，財務管理難以起到實質性作用。

（五）財務管理內控制度不健全

由于存在目標定位的偏差，我國許多企業在財務管理內部控制體系建設的過程中存在重心缺失的現象，這一現象通常體現為常規性制度如報銷、審核等較為完善，而相對來說更加重要的投資、融資管理等內控制度缺失。在我國，設立審計部門的公司數量達不到全部公司數量的一半。而制定了相關內控制度的國有企業，也存在執行不當、領導層權利凌駕于制度之上、形式重于實質等問題，種種問題的存在導致我國大部分企業內部控制的不完善，難以具體落實。

五、改善我國企業集團財務管理問題的對策

（一）選擇符合企業實際的財務管理模式

企業集團財務給管理的基礎在于選擇一個行之有效的財務管理模式，以此確保企業能夠維持高效平穩的財務運營，同時需維持企業管理層的積極性，對企業集團的內部控制起到正面影響。就初創型企業而言，集中式財務管理模式更有利于企業的快速發展。然而，隨著企業規模的不斷擴大和企業數量的不斷增加，企業應該調整企業的財務管理模式?；旌县攧展芾砟Ｊ轿樟思瘷嗍胶头稚⑹截攧展芾砟Ｊ降膬瀯?。它既避免了兩者的缺點，又更有利于企業集團的持續發展。

（二）重視資金管理，完善集團資金結算系統

資本的管理水平是衡量企業集團經營能力的重要指標。在現代企業資本管理中，企業應從建立聲譽入手，擴大企業融資的規模，以保證企業資本運營的效率；其次，在企業集團內部建立一個集中的資金管理組織，加強公司總部與各子公司之間的財務溝通，運用統一的財務管理賬戶實現資金的流通；最后，在確立企業集團整體財管目標的同時，通過會計核算給子公司下放更多的決策權，促進整體規范與個體能動性的結合。

（三）加強全面預算管理，保證各項管理工作順利進行

全面預算管理系統可以提高企業集團的資金管理效率，促進內部資源的優化，明確母子公司之間的權利分配，促進企業整體戰略目標的實現。為了實現全面預算管理，企業集團首先要在整個公司中建立科學的預算理念，將所有員工與全部業務環節納入預算，以確保各項活動的順利實施；其次，完善預算執行制度。也就是說，要完善預算的實施體系，建立預算的權威和嚴格的監督制度，確保預算的執行。最后，根據市場變化靈活調整預算體系，最大限度地確保企業發展。

（四）健全內部控制制度

作為財務管理的有效手段，近年企業內控制度飛速發展，成為企業發展不可缺失的一環。企業集團內部控制和預算管理需要打牢根基，促進全面控制與約束機制的形成。同時，根據企業管理的現狀，管理者可以通過完善財務制度以及加強內部控制實現對內部管理潛在經濟風險的規避。

財務管理作為集團管理的關鍵，對集團的戰略規劃、財務預算、財務分析、投資融資、資金管理和成本控制等方面都發揮著重要作用。為了解決國有企業在財務管理上存在的種種問題，企業集團應該思考和研究如何更高效的進行財務管理，明確財務管理目標，加強內控制度建設和投融資管理，實現企業的利益最大化，在激烈的市場競爭中蓬勃發展。