企業管理中的定量化評價方法評析

陳文行

（河南質量工程職業學院經濟與管理系,河南 平頂山 467000）

在企業管理中，包含著各種評價方法，涉及到企業績效的評價、企業競爭能力的評價，企業創新能力的評價，企業信息化發展水平評價等，做好這所有各項內容、各項工作的評價可以促使企業更好的生存與發展。面對如今企業管理上競爭激烈的趨勢，企業根據從自己方方面面進行改革樹立企業形象，提升服務水平。推進定量化評價方法在企業管理的應用，強化企業管理體系，推動定量化評價方法在企業管理中的深度與廣度,正確運用評比方法。

一、關于企業管理評價模式的認識

關于對企業管理評價模式的認識，無論從哪一個角度出發都存在一定局限性。但認識企業管理評價模式的意義重大，如何去認識企業管理的評價模式,首先要從根本上解決的是如何認識企業的管理質量，從實際問題出發。基于整體市場運用產生利益的考慮，在一定程度上影響企業管理的因素存在于科技、文化素質及組織能力方面的相互關系；其次是對企業系統的建立，在企業管理思想的相關問題進行研究，落實企業管理體系；最后圍繞中國國情與企業發展的趨勢結合實踐，在章程與管理問題上進行突破，基于對企業管理的討論以及看法越來越多，真正重視并實現企業管理中的質量評價機制的研究還是比較少,涉及到影響對企業管理質量因素和詳細評價中規則的內容體現。綜上所述，現階段，我國對企業管理問題研究具體體現在企業管理質量問題的影響因素，欠缺一個完整的認識與解決，對于企業管理質量，在評價中使用的方法存在不合理，所以要清楚對企業管理評價模式的認識。

二、制約企業管理評價的因素

（一）企業本身的環境

一種環境能夠塑造其特有的性格,企業也是如此，具有企業所特有的企業環境。對于企業來講，什么樣的環境對企業工作人員產生什么樣的影響，從而帶動企業的發展動向，企業的環境并不是依賴具體因素構成，而是存在于方方面面內容的結合體。從企業的外部環境來看，伴隨信息經濟時代的發展，技術不斷更新，企業之間的競爭越來越激烈。從內部環境來看，趨于經濟和科技發展的同時，員工的壓力也越來越大。

（二）市場對企業的需要

根據目前企業的發展趨勢，企業要發展，需要擁有一定的市場占有率，圍繞市場的發展規律去競爭，才能向更遠的路發展。抓住市場機遇，與市場做斗爭。企業重視的長遠發展需要不斷的調整自己企業的經營模式，調節好市場需求和供求的存在關系，滿足市場的需求。

（三）產品信息的管理

市場上最能體現企業的存在方式就是該企業的產品，企業參與市場競爭，在這過程中，產品的質量問題對于企業管理至關重要,所以對于公司產品質量的有效管理，在一定程度上可以說是對企業生命力的保障。

三、建立定量化評價體系

（一）趨于評價指標的平衡狀態

基于評價指標的平衡體現于對財務與非財務評價指標的管控體系，從而到達平衡的原則。在財務指標上可以清楚地突顯企業的經營效益,通過歷史數據顯示出來，具有時滯性；在非財務指標上反映存在于企業長遠發展方向的存在因素,重視企業的整體利益；趨于評價指標的平衡，實現在管理控制系統能將財務指標和非財務指標有機的結合起來,促使企業管理者對有關信息準確的把握，找到經營中的問題所在,從而及時采取措施改正。所以針對于財務指標與非財務指標要處于平衡狀態,存在于管理控制系統中，促進企業的管理。對于一個評價指標體系的建立需要注意戰略經營的單位以及不同的評價對象，趨于外部環境的變化選取評價標準進行評價，所以趨于評價指標的平衡狀態是十分重要。

（二）評價體系的構建

第一，成本中心的評價指標構建。成本中心對于工作成果的計量需要考慮排除不必要的影響因素，比如有些工作成果不能納入用于簡單的貨幣方式來計量，此時評價指標的建立僅需要考慮發生的成本。成本中心的成本主要是責任成本，不再是傳統下的產品成本，責任產品與產品成本的不同點針對于收集的產品對象不同，一個按責任中心歸集，一個以產品成本收集。針對的目標對象不同，評價以及考核的方式就不同，成本歸屬所劃分類型也就不同。而計算產品成本則不必這樣劃分。

第二，利潤中心的評價指標。一個責任中心,如果在一定程度上同時控制生產與銷售，那既要對成本負責又要對收入效益負責，但不能確定利潤中心的資產投資的水平。只有根據利潤的多少來評價該中心的效益，才能得到最終體現。利潤中心主要體現兩個方面，一方面直接向企業的外部出售產品，并在市場擁有占有率達到購銷業務；另一方面主要以企業內部的形式來對出售產品的價格進行轉移；利潤中心效益的產生反映了企業管理相關部門在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。

第三，對于投資中心的評價定量。投資中心的評價定量主要體現在投資報酬率。首先,存在形式簡單而客觀，利用于會計數據資料的基礎計算出來，這樣對于不同規模部門和不同行業之間可以進行有效的比較。如果針對于所有子公司的采用，具有一定的公平性。對于企業外界評價分析，基本依賴于投資成本來評價整個企業的盈利范圍。這就需要將企業內部的定量化評價指標與企業內部各個部門之間設定的經營目標保持一致性。同時參考相關的標準化的評價指標來指導決策。利用投資報酬率作為評價指標，有效的區別責任人投入與產出的關系，促進企業整體投資效益的提高。

第四，建立現金流量指標。現金流量指標是評價戰略經營單位具有效應的依據,不僅利于投資項目的評估，還可以為判斷戰略經營單位的真實情況提供準確的信息。在企業管理中,為了對現金的管理的實現,進行的內部交易形成賬款基本都是總部財務部門根據具體情況分析決定的，對于責任中心管理者來看，存在不可控制因素。建立現金流量指標，以現金流量為基礎進行評價,管理人員更容易操縱數據的準確性,巧妙地控制預算與實際結果的變化。

四、實現企業管理評價機制

根據企業管理的評價機制存在內涵和影響因素,只有真正控制好企業管理評價機制的內涵,建立正確的、高效的、可行的評價機制，才能有效促進企業的自身發展和長期的市場競爭力。隨著市場經濟的發展,競爭將會越來越激烈,怎樣與時俱進，不被淘汰是當今企業面對的問題，這就要求當今企業對企業內部的管理評價機制做出相應的調整，對即將出臺的經營戰略首先做好可行性評價，并建立相對應的評價系統進行測試，同時也為企業即將投入市場的產品提供一個必要的保障。對企業經營過程中所產生的問題進行分析評價,保證企業的經營符合市場的發展趨勢并能夠及時調整，滿足于市場需要。員工是一個企業發展的主力軍，因此完善企業內部員工的考核機制也是企業發展的關鍵。健全的員工業績考核機制有利于提高員工工作的積極性，同時提高工作效率，有利于創新發展。

每個企業都有自己不同的特性，企業應該根據自己的實際情況選用定量化評價指標估量標準,建立符合自己企業的管理評價體系，俗話說因地制宜，因人而異，同樣的道理每個企業自身的發展情況不同，管理者就應該制定符合自身發展的定量化指標，從而保證企業決策的先進性。定性化的自我診斷體制,能促進企業工作效率的提高，并促進企業的長遠發展。