海爾集團財務共享服務模式研究

吳媛媛 羅婧 楊俏文

前言

上世紀90年代末，財務共享服務模式在美國誕生，最早應用于美國福特公司。近年來，越來越多的企業將互聯網思維引入財務的管理中，形成“云財務”的模式，利用互聯網大數據對企業的財務進行更具科學性和可操作性的管理。雖然我國當前已經掌握較為先進的財務管理方法和理念，但由于實踐不充分、實際經驗不足，導致財務共享模式暫時還難以得到充分的利用，傳統模式依舊占據著主導地位。通過研究海爾集團的財務共享服務模式的發展過程，分析其發展過程中存在的問題并提出建議，為后續使用此模式的企業提供一些實踐參考。

一、海爾集團財務共享服務模式的實施

2007年，為實現其“規劃未來，引領雙贏”戰略定位，海爾集團通過打造“互聯網+”的財務共享服務中心，合理配置網絡資源，讓財務成為集團戰略的“生力軍”。

（一）共享服務中心的選址

企業的選址問題需綜合考慮，主要包括兩方面：一是城市環境因素。人力資源將影響共享中心能否配備充足的高質量人才；基礎設施決定了共享中心成本的高低；經濟、政治環境能夠為共享中心的成功建設提供保障；二是公司內部的因素。主要包括業務規模、服務范圍、服務質量和服務成本，決定了共享中心能否健康、可持續發展。

基于海爾集團所設定的指標體系，用定性和定量的分析方法多角度考察北京、大連、青島等備選城市，最終確定青島作為海爾集團財務共享服務中心的總辦公地點，負責集團在國內的所有會計核算業務的處理，各分支機構則通過掃描程序將票據影印件傳輸到總部，保障了信息傳輸的及時性和便捷性。

（二）共享服務的流程管理

流程管理是影響財務共享服務實施效果的關鍵因素，包括流程的定義、標書、分析、改進和控制這五方面。

由于海爾集團下面各個分支機構的業務流程有所差異，不能完全統一，集團探索出更具普遍性的業務處理流程，以方便各子公司財務人員對于系統的操作，從而提高業務處理效率，增強資金管控。海爾集團經過不斷探索，建立了統一的操作流程和數據系統，并實現全國領先的業務流程的全面共享和信息一體化。

（三）信息系統的開發利用

為確保財務和業務信息加工和傳輸更具及時性、準確性、高效性、完整性，海爾集團在2005年建立全球統一的財務信息系統平臺（SAP/ECC），主要包括總賬、現金銀行、應收賬款、應付賬款、報表、財務分析和存貨核算等模塊。各模塊分工明確，互相配合。同時，通過相關財務信息的有效反饋，及時優化財務流程，將資源利用到最大化，進而幫助企業快速發展。

（四）共享中心的組織設計

為精簡財務機構及其人員，加強對財務的管控力度，海爾集團實施了組織再造，將各分支機構的賬務進行統一核算，由總部進行對各分支機構的財務部門進行績效考核。根據企業整體戰略規劃，海爾集團的財務共享服務中心由會計平臺和資金平臺兩大部分構成。在會計平臺方面：

1.質量中心模塊是預算、稅務、成本等管理單元的接口部門，是海爾集團的一大特色。對于集團內部，應根據會計政策制定統一的質量管理標準和具體業務操作流程。對于集團外部，該模塊時刻監控集團對會計政策的落實情況，關注重大違規事件并提出處理建議，加強了集團的內控力度。

2.費用中心模塊由單據管理、對公費用審核和員工費用審核三個部門組成，主要負責員工誠信、集團內部及單據的管理。費用中心實施了誠信等級管控，以提高費用審核的質量和效率。

3.收付中心模塊自成立之初時負責簡單的資金收付業務拓展到收據、票據管理和財務核算等多種業務，不斷提高資金的利用率。

4.往來中心模塊負責與其他企業、銀行之間往來賬戶的管理。海爾集團通過集團內外公司的互聯網“云對賬”，不僅降低對賬成本，還優化了往來管理業務流程。

5.資產中心模塊負責管理資產的購入、轉資、攤銷等事務。海爾集團為達到事前控制，將預算管理的思想引入到資產中心，有效減少集團資源的浪費，提高資產的管理效率。

6.稅務中心模塊負責納稅管理、稅務風險預警等工作。該模塊建立了稅務云平臺，實現稅務網上申報和自動認證，集團稅務政策執行情況的相關信息能夠快速傳遞到稅務云平臺，在提高稅務工作效率的同時降低了稅務風險。

7.稅票中心模塊負責稅票、稅金的管理。通過使用互聯網信息系統，海爾集團實現增值稅發票的集中開票，提高了會計賬務處理的速度。

8.總賬中心模塊負責會計稽核和編制各種會計報表，是會計平臺的核心所在。

在資金平臺方面，三個模塊分別負責金融風險、資金運營和融資。與會計平臺的各中心之間進行合作，實現了海爾集團集團財務共享服務中心的經濟規模效應和協同效應。

（五）政策法規的遵循

海爾集團共享中心需要認真研究業務覆蓋地的政策法規，及時更新了解相關信息，并能及時對組織結構、業務流程進行優化和完善，確保共享中心的科學運行。

海爾集團主要考慮了《會計法》、財政部《會計檔案管理辦法》等相關的法律法規，為財務共享服務中心的設立提供法律依據，以便于共享中心的運作流程設置的專業性和合法性。

（六）服務水平協議

服務水平協議（SLAs）是海爾集團共享服務中心和服務客戶之間簽訂的用于保證其所提供的服務能滿足服務客戶的需求，它用書面的形式定義雙方的權利和義務，為后續合作提供更好的保障。服務水平協議主要包括主約、服務水平管理細則和服務收費與計價細則。

二、海爾集團財務共享服務實施效果評價與問題分析

（一）效果評價

海爾集團集團是財務共享服務模式的先行者，成績斐然。

第一，加強海爾集團集團財務數據的集中匯總，提升財務管理質量，加強財務風險控制職能。財務共享服務實施之后，通過應收、應付等子模塊的核算和建立統一的財務共享服務的標準，使得系統內的財務信息更加完整、更方便傳遞，集團能及時查詢財務數據，對下屬分支機構實施有效控制，加強了對財務風險的控制。

第二，財務共享服務推動財務核算從靜態向動態模式轉變。由于財務共享服務是在互聯網基礎上建立的，能對系統內財務信息進行及時搜索，海爾集團的管理人員能夠動態掌握集團的財務狀況和經營成果。

第三，海爾集團財務組織從事后核算的財務會計型轉化為規劃未來的管理會計型，負責財務的業務人員也轉為負責財務會計和管理會計的業務人員。不僅提高了財務工作效率，還降低了核算成本，同時使得海爾集團的財務模式更為現代化。

（二）問題分析

海爾集團集團的財務共享服務模式在取得斐然成績的同時，也帶來一些不可忽視的問題，具體如下：

第一，財務共享中心執行力不足。目前，海爾集團雖然依托互聯網建立了統一的財務管理系統，但是，對成本的管理和控制依舊不到位，特別是在會計方面的一些關鍵環節，是不能僅依靠電算化來處理的。另外，由于實施財務共享服務，各分支機構原有的財務人員都集中在總部的財務共享服務中心，這樣會造成機關作風嚴重，缺乏對流程管理的意識和主動性，從而使得這些財務人員服務意識變得更為淡薄。

第二，員工的離職率較高。由于企業實施專業化管理的財務共享服務，共享服務中心的工作人員崗位分工明確，而明確的分工必然導致崗位職責較為單一，機械化的工作使得員工容易產生倦怠心理，長此以往，導致了員工離職率的不斷升高。這樣一來，企業不僅會失去人才，而且還需要花更大成本來培訓新人，影響工作效率和服務質量。

第三，共享服務模式中的具體核算流程有待優化。比如在采購到付款這一流程，存在付款之后仍舊需要手工將單據傳遞到當地進行支付和處理，不僅影響了核算的效率，還增加了核算成本。

三、海爾集團財務共享服務實施的建議

海爾集團實施共享模式時，主要在管理和技術方面還存在不足，建議企業可以采取以下對策：

第一，提升員工的素質。共享服務中心的人員素質直接影響共享服務的質量。在實施財務共享服務時，企業可通過專業培訓和加強員工隊伍建設，提升工作人員的整體素質，保證服務工作能夠有效完成。

第二，有效的溝通和交流。持續的交流計劃和降低員工的憂慮情緒是集團財務共享服務模式成功的重中之重。企業可通過提高員工的福利待遇，達到吸引人才、留住人才的最終目的，為企業的發展儲備人才資源。

第三，不斷改進業務流程。選擇流程時，要先考慮流程的普遍性，共享中心所選取的流程需適合集團和各分支機構的工作特點；其次，在選取時需考慮該流程能否得到先進的技術手段的支持；最后，所選取的流程需滿足集團層面的特定目標和需求。

四、結語

通過分析海爾集團集團財務共享服務的實施歷程，發現海爾集團一直保持循序漸進的發展態勢，這樣也更為適合我國企業的發展。海爾集團集團的成功，讓我國看到了財務共享服務這個創新模式的希望，相信我國未來的財務共享之路終將迎來光明。