關于公立醫院成本控制管理的探討

鄧文娟

一、成本控制管理的意義、現狀

1.意義

醫院成本控制管理是指在一定時期內根據不同醫療服務項目的消耗，歸集分配醫療成本和管理費用，考核成本計劃完成情況與成本效益情況的一種經濟管理活動。在新醫改的大環境中，公立醫院已經告別了“以藥養醫”的時代，“嚴格控制預算和收支管理，加強成本核算與控制”是深化醫療體制改革的必然要求。

2.存在的問題

（1）成本管理意識落后。醫院的管理者多是醫護人員，身兼多職，他們的工作重心和專業集中在醫護專業方面，成本管理意識相對薄弱，并且缺乏先進科學的成本管理理念。有些醫院即便出現了收不抵支的現象，依然未將成本管理重視起來，對于成本核算、成本分析與運用流于形式、紙上談兵，未能真正找到醫院自身成本管理的關鍵點。

（2）醫院成本管理組織結構不健全。多數醫院未成立專門的成本控制管理組織機構或是僅成立成本控制領導小組，未明確各機構人員對于成本管控的具體職責。醫院的內部控制建設不夠全面，醫院的成本核算、控制工作主要還是由財務部門完成，其成本控制力度有限。同時，在制度建設方面，關于醫院成本控制管理制度的制定不夠完善，對藥品、衛生材料和總務材料消耗方面等資產管理規定比較粗放，導致成本管控也無法細化。

（3）數字資源整合運用能力不足。在大數據的時代，多數醫院已經配套了除財務核算系統外，成本核算系統、預算管理系統、物流管理系統等財務管理系統，有相當高的財務管理信息化程度。但是，由于傳統的管理模式和欠缺高素質的財務管理人才，很多醫院在成本核算上存在操作形式化、管理不到位的現象，醫院整體信息化數字資源整合運用能力不足，未能充分利用網絡信息化進行高效的醫院運營分析，不能為醫院成本管理決策提供決建議，導致成本管理績效不顯著。

二、加強成本控制管理的措施分析

1.完善成本控制管理組織體系

完善的成本控制管理組織機構是成本控制管理的前提。構建醫院多級成本控制中心，逐級明確成本控制管理的職責，并落實到個人，實現全面、全員、全過程的成本控制管理。如：分管審批部門嚴格把關預算對醫院成本進行事前控制，財務部門通過全成本核算對醫院成本進行事前、事中的控制；各歸口職能部門通過細化采購過程，嚴格把關采購質量，進行事中控制；實際執行部門在醫院財產物資耗用過程中，自覺厲行節約，控制成本。同時，各部門都定時做好成本控制的反饋工作，并形成書面分析報告上報成本管理領導小組。

2.健全成本控制管理制度，形成動態監督

所謂“無規矩不成方圓”，結合醫院實際情況制定醫院內部控制管理制度和相關流程，形成互相牽制、動態監督的制度體系。完善醫院內部控制制度和全面預算管理制度，結合醫院的發展目標、往年度的成本分析報告、資本性項目的可行性論證，強化預算管理，就是對成本管理的一種事前控制。通過健全財務報銷管理制度、資產購置、領用、報廢等管理制度、績效管理制度等建立成本執行監控控制管理制度促進成本事中控制。對于藥品、材料、設備建立嚴格的采購制度，并對采購數量、價格、質量及庫存量的控制，責任落實到人。同時，建立成本控制自查制度，每月終了或季度終了，各科室上報本科室成本自查報告，對于波動較大的情況下附上說明并提出改進措施，以便院領導及時了解成本控制情況，互相監督醫療服務過程中各種衛生材料、勞務費、人力等管理費用的開支。

3.提高成本會計核算質量

會計成本核算的準確性、合理性、及時性、完整性，是醫院成本控制管理的基礎，直接影響到成本報表分析的質量。公立醫院成本管理要將財政資金投入和科教項目資金投入考慮進去，形成醫院全成本核算。通過全成本核算能夠比較準確地掌握醫院實際運營狀況。在全成本核算的過程中，首先要求各科室的直接成本歸集準確、完整、及時，明確“誰受益誰承擔”的原則，因地制宜科學合理的制定適合自身醫院的特點的間接成本分配方法，以保證醫院成本分析指標數據的可靠性。

4.運用信息化，加強成本效益分析

成本控制管理不等于成本節省，在醫院正常運營的前提下，成本投入考慮更多的是帶來的效益。利用醫院已有信息化水平，將醫院收費結算HIS系統、預算系統、財務核算系統、物流系統等信息系統平臺一體化，實現數據共享，為成本效益分析提供數據基礎，提高工作效率，及時為領導決策提供依據。醫院的總成本一般由固定成本和變動成本構成，固定成本是必要開支而且數額相對固定的成本項目；變動成本是那些伴隨工作量變化而變化的成本項目。固定成本越高，需要的保本工作量就越大。對于管理費用、資產折舊攤銷費等固定成本投入分析應結合醫療業務量進行綜合的效益分析。但是，對于藥品、醫用耗材、臨床科室人力成本等醫療直接成本等變動成本過高則無法產生利潤，單位變動成本高是科室提高效益的瓶頸。

5.建立成本管理績效考評體系

成本控制管理是一個長期的、動態的過程。應選擇關鍵指標對成本管控的各個環節進行評價，納入醫院績效考評體系，并采取一定的獎懲措施來激勵員工。分類制定績效評價表，分別對醫療服務過程、采購過程、物質耗用過程及后勤服務保障過程進行考評。如：按季度評價各臨床科室量本利分析指標，評價其成本效益；不定期抽查物質購置項目的合理性及資產庫存情況；物質耗用過程從橫向和縱向對比考核科室衛生材料成本收入配比系數、總務后勤耗用材料人均領用成本等；對于行政辦公管理費可根據工作性質、工作量、人員數量等制定量化標準，進行定額管理，按月或按季度考核；對于修繕、資產運行維護費等，采取不定期抽查的方式，核實維修職能部門的維修檔案或臺賬，審核并考核維修費用的合理性，并計入該部門的績效考核分數。對成本控制執行不力的部門予以扣分，通報批評，并降低部門主要負責人年度考核等級。

6.全員參與監督管理

成本控制管理離不開醫院各個部門人員的協調與監督。首先，醫院領導層面要重視，強化醫院成本管理觀念。雖然是公立醫院，但醫院的發展仍然需要所有職工的共同努力和監督，從節約用電、節約用水、節約用紙開始控制醫院的成本支出。同時，醫院全成本核算是一個相對復雜的過程，從數據的采集到分配，絕不是一個主觀的過程。醫院財務人員及科室成本核算人員要不斷學習，提升自身業務素質，掌握科學合理的成本核算方法與成本控制知識，確保成本控制管理有效的施行。

三、結論

合理有效的成本控制管理系統是醫院持續健康發展的重要保障。健全的成本控制管理監督體系、全員參與監督管理、準確高效的成本核算、有力的成本效益分析、獎懲有度的績效考評反饋，有助于醫院成本控制，從而提升醫院的經濟效益和社會效益。