民辦院校行政管理存在的問題及對策

寧嬌妹

【摘 要】本文針對民辦院校行政管理的崗位設置過度精簡，人員配備不足；行政人員普遍兼課；制度建設不完善；重服務功能，輕人文關懷；缺乏專業知識、學習培訓機會等問題，提出合理設置崗位和配置人員、完善學校的制度建設、提高學院中高層執行力、建立穩定的基層行政人員隊伍等對策，從而提升民辦院校的管理水平和核心競爭力。

【關鍵詞】民辦院校 行政管理 問題 對策

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2018）03C-0105-03

隨著民辦教育的發展，民辦院校的創辦人或執行院長逐漸意識到提升教育內涵對學院的發展具有舉足輕重的作用，但是目前民辦院校普遍出現了重教學輕行政的現象，忽略了行政管理在學校發展中的重要作用，導致基層行政人員在工作方法、態度以及執行力上等一系列的管理上出現問題。學校基層行政管理人員是實施管理的主體，其工作執行力直接決定著學院的管理水平和核心競爭力，在一定程度上也影響和決定了學院的長久發展。

一、民辦院校行政管理存在的問題

（一）崗位設置過度精簡，人員配備不足。相較于公辦高校，廣西民辦院校的行政組織機構的設置十分精簡，能不設置的部門不設，同時從人員編制上進行嚴格控制。因此，在民辦院校，多個職能部門合署辦公很常見，基層行政人員通常是一個蘿卜幾個坑，身兼多職，工作繁忙。從廣西部分民辦院校行政部門設置一覽表（見表1）來看，機構設置最多的為廣西城市職業學院，共設置有行政、黨群、教學教輔機構26個，最少的為廣西演藝職業學院，共有行政、教學教輔機構16個，從數量上充分體現了民辦院校機構設置精簡、優化的原則。調查中發現民辦院校行政管理有兩個特點，一是在行政和黨務工作的具體開展上，絕大部分民辦院校都采取了“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式，除黨委書記、督導專員是由廣西區高校工作委員會委派外，其余的人員如黨委副書記、紀檢監察人員、黨務干事都是由其他崗位人員兼任。二是機構職設置過于隨意，缺乏教育行業應有的穩定性、連續性和合理性；在廣西E學院，在短時間內，教務處的名稱和職能就經歷了教務實訓處、教務管理處、教務科研處，伴隨著機構名稱的更改就是機構職能的調整，對基層人員的工作乃至對學院工作的聯系性和穩定性都有很大的不良影響。三是普遍存在行政人員一人多崗、工作超負荷現象。比如，負責學生資助工作的行政人員同時擔任班主任工作，甚至還有部分行政人員承擔著每周4-10課時的授課任務。這種一人多崗的設置固然可以最大化地節約成本支出，避免出現基層行政人員人浮于事的情況，但部分崗位的工作職責跨度非常大，對承擔具體工作的基層行政人員能力要求非常高，但眾所周知的原因，能力非常高的人員很少會到民辦院校工作或只是過渡，因此這種一人多崗或跨崗的情況，導致兩頭工作抓、兩頭工作不到岸的情況時有發生，致使學院的各種計劃、目標等決策沒有能夠及時落實或執行不到位，嚴重影響了學校的工作效率。據對廣西區內部分民辦院校的了解，一人多崗或跨崗的情況并不在少數。

（二）行政人員普遍兼課。隨著高等教育事業的蓬勃發展，特別是1999年高校擴招后，高校的專任教師數量無法滿足教學的需要，因此行政人員兼課成為我國高校普遍存在的一種現象，也稱之為“雙肩挑”，意指行政管理人員在以管理工作為主的情況下，同時兼任教學、科研；或者以教學、科研為主，兼做行政管理工作，同時滿足公辦院校教學、科研和管理工作的需要。因民辦院校的教師隊伍流動比較頻繁，有的教師甚至在學期中間辭職，因此，“雙肩挑”模式普遍得到民辦院校的采納并提到一定的高度，外延為要求行政人員兼課。根據對廣西外國語學院等區內民辦院校的調查了解，廣西民辦院校基層行政人員兼課的現象非常普遍，基本上75%以上的基層行政人員都曾經兼過課，有的民辦院校甚至提出藏師于行政的口號，出臺制度、制定措施鼓勵或要求行政人員兼課，或者讓部分教師兼任行政工作，以此來達成減少成本支出并穩定師資隊伍的目的。行政人員兼課有利于教學、科研、管理的相互滲透，可以直接面對老師和學生，了解學生的需求，解決專職教師的困難，有效地了解梳理學生、老師和學校之間存在的問題，為學校的政策制定和制度執行提供參考意見。但是，隨著學校發展規模的不斷擴大，管理要求不斷提高，行政事務繁雜，同時一人多崗的現象在民辦院校非常普遍，行政人員兼課的弊端顯而易見，行政工作與教學難以雙重并重，對學校的管理、教學質量的提高，對學校的長遠發展都產生不良影響。

（三）制度建設不完善。經過十數年發展，廣西民辦院校在數量、質量上已經形成一定的規模，在生源逐漸減少，網絡信息日趨發達的今天，民辦院校已經不能單單依靠擴大招生數量、加大辦學規模來取勝，內涵建設是學院生存發展的關鍵因素。在這種理念的影響下，部分民辦院校已經加大了在教學科研、特色專業等方面配套設施的建設力度，也制定了相關的制度，但在制定和實施的過程中還是存在一些問題。

1.沒有充分發揮工會、教代會的民主作用。制定制度是為了更好地執行，但是在民辦院校，卻出現制度出臺不但不執行還起到反作用的情況，問題就出在制定制度的過程之中。根據我國《民辦教育促進法》第十九條“民辦學校應當設立學校理事會、董事會或者其他形式的決策機構。”第二十條“學校理事會或者董事會由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等人員組成。其中三分之一以上的理事或者董事應當具有五年以上教育教學經驗”的規定，廣西的民辦院校都設立了董事會，但一般都選擇校董合一的治理結構，即創辦者既是董事長又是校長。基本上，民辦院校最初的發展都依賴于創辦者資金上的投入，他們對學校的發展有著毋庸置疑的決定權，因此，其他的理事或者董事事實上對學院的運作和發展都沒有太大的發言權，再加上，絕大部分的民辦院校辦學者對高等教育規律缺乏深刻的了解，缺少教育教學的相關經驗。因此，目前各民辦院校雖然根據國家相關文件要求都已成立工會，建立教代會制度，但在學校發展過程中，在各項決定、制度制定過程中，卻沒有足夠重視工會、教代會作為民主渠道的重要功能，教代會、工會的民主職能普遍都沒有能夠很好地發揮作用，學院的制度制定沒有經過充分調研，決策過程缺乏充分的民主，沒有得到基層教職工包括基層行政人員的認可和理解

2.制度的修訂和出臺具有很大的隨意性，缺少嚴肅性，很難形成基層工作人員對制度的敬畏感。造成此種情況的原因有兩個：其一，根據學校的發展，修訂、制定和廢止制度是正常的工作程序，但在某些民辦院校，因學校的決策層更換頻繁，學校的管理制度修訂也隨之非常頻繁。以某民辦學院的教學副校長一職為例，在學校5年的發展過程中，該校的教學副院長（兼教務處處長）共更換3人次，且每人均從不同的單位應聘而來，對教學的管理、教學制度都有個人的看法，該校的調停課、教學日常檢查制度等制度也經歷了三次修訂，頻繁的教學制度修訂、修改導致了教學秩序的混亂，也使教師無所適從。其二，制度制定過程中出現靠中高層的經驗、感覺和拍腦袋的情況，對制度的科學性、合理性、可行性、前瞻性沒有進行充分的調研，使學校的制度在執行過程中出現不合理的情況，同時，因為沒有經過充分的論證，制度具體內容的解釋“朝令夕改”現象也頻頻出現。制度是民辦院校發展策略的具體實施，代表著學校決策層的辦學意志，制度制定過程中的隨意性很難形成基層教職工對制度的敬畏感。

（四）重服務功能，輕人文關懷。隨著服務型行政管理模式的興起和發展，近幾年，在資源有限的情況下，各民辦院校紛紛以“學生成長成才”的主題確立自己的辦學宗旨，例如廣西城市職業學院確定“理論夠用、實踐為重、科技創新、人格本位 ”的教育理念，廣西理工職業技術學院的教育理念是“人人成才，人人有才”。學生是民辦院校生存和發展的第一要素，如何在生源爭奪大戰中留住學生是民辦院校生存發展需要解決的第一課題，因此，部分民辦院校打起了“服務牌”，提供高質量的服務甚至成為部分民辦院校宣傳的手段之一。在這種觀念的引導下，民辦院校的決策層對基層行政人員服務工作的要求更趨嚴格，對服務的工作制定了詳細的條款，要求行政人員牢記時刻“為學生服務，為教師服務”是行政職能部門的宗旨并進行考核。在基層行政人員非常精簡、工作極度煩瑣的情況下，學校決策層對服務工作的過度重視無形中加大了基層行政人員的工作量，引發了基層行政群體的逆反、消極情緒。

民辦院校重視對學生、教師的服務工作，提倡“以人為本”，卻忽略了基層行政人員也是“人本”中的一個重要組成部分。學校對他們的關注，更多的是放在他們的工作結果上，要求他們為學院教師、學生等相關人員提供高質量的服務，但對他們的工作過程以及工作過程出現的問題往往不甚在意。煩瑣、枯燥，來自別人的不理解、領導的批評，隨時要進行加班幾乎是民辦院校各職能部門行政人員共同面對的問題。長期處于高壓狀態下的超負荷工作，直接導致的后果就是基層行政人員普遍精神壓力很大，沒有辦法從工作中找到自己的定位和價值所在，常常出現失落、迷茫、消極的負面情緒和心理。

（五）缺乏專業知識、學習培訓機會。具體如下：

1.專業知識的誤區：專業知識=學歷。這里所說的專業知識是指基層行政人員經過系統學習，具備獨立的解決專業問題的知識和能力。目前，民辦院校在基層行政人員專業知識這一塊似乎進入了一個誤區，把學歷、職稱和專業化對等起來，覺得只要學歷、職稱達到一個層次，專業知識、專業工作能力也就具備了。作為專業的行政管理人員，除了必須具備的上傳下達、組織協調、執行落實的工作能力外，更多崗位需要專業知識和專業工作能力，比如負責檔案室檔案歸檔整理的檔案管理員、人力資源處負責教職工學習培訓、職稱申報、勞動關系的工作人員、辦公室負責文字處理的文字秘書、教務處負責教學安排的教務工作人員、圖書館負責圖書整理的工作人員，這些崗位都需要專業知識才能夠順利地開展本職工作。據對廣西區內部分民辦院校基層行政人員工作崗位的了解，目前，基層行政人員具有對口崗位專業知識和能力的不到50%。

2.學習培訓缺乏。在實際工作中，業務能力、管理能力、組織協調能力可以慢慢地積累，但社會發展要求學校的管理也要與時俱進，相關專業的知識、管理知識和技能也要不斷地學習提高。出于資金方面的考慮，在民辦院校，基層行政人員外出參加教育廳等政府部門組織的學習培訓的機會很少，無法通過這個渠道提高專業知識的層次。而學校組織的培訓學習，基本都是圍繞學校的規章制度、教師的技能、教職工的職業道德等方面開展，專門組織針對基層行政人員的工作流程、工作方面、專業知識的學習培訓很少。

二、解決問題的措施

（一）合理設置崗位，合理配置人員。精簡是民辦院校設置機構的基本原則，但是麻雀雖小五臟俱全，學校應該從實際出發，擬定合理規范的行政崗位說明書，合理設置崗位，合理配備人員，確保學校各項工作能夠正常有序地運轉。行政工作，特別是基層行政工作很難用定量考核的方式來衡量績效，也很難計算出成本，而辦學成本又是民辦院校辦學者需要慎重考慮的重要問題之一。民辦院校可以制定合理規范的行政崗位說明書，具體說明該崗位負責的工作內容，附上該崗位的工作考核標準，同時和從事該崗位的工作人員說明對應的薪酬，使基層行政人員從一開始就明確自己的工作職責，工作考核方式以及工作應得的薪酬，避免在日后的工作過程中因為工作強度、工作責任等問題發生糾紛，影響了基層行政人員的工作執行進程。

（二）完善學校的制度建設。具體如下：

1.確保制度的可執行性。制度制定是一個嚴謹過程，必須秉持嚴肅、慎重的態度。要真正做到民主決策，建立一個切合實際、行之有效的制度體系，必須做到幾點：第一，董事會或董事長加強對高等教育的學習，與時俱進，深刻了解高等教育的本質和發展規律。第二，制度實施前要做好充分的調研，確定其可行性。第三，要充分重視工會、教代會的民主渠道和力量。讓學校師生參與涉及師生員工切身利益的各項制度、方案的討論中來，充分發揮他們的智慧和力量。

2.加強制度的宣傳和解讀。研究表明，民辦院校要使管理真正達到效果必須遵循如下幾個原則：“（1）清楚、有說服力地經常向教師、學生、董事會成員、校友、工作人員、資助人以及各類型的公共服務機構宣傳學校的目標和理想；（2）學校的一些重大決定，首先要告訴教師、學生及職員；（3）討論某一問題時，有權首先做決定的人應該是與問題關系最大的人，應該由他們首先采取行動，與之關系最大的復雜人予以裁決；（4）教職工是學校的主人而不是單純的雇員”。只有把學校的辦學目標、理想、重大決定及時向基層行政人員宣傳、解讀，獲得執行主體的理解和認同，學院的各種制度和決策才能得到順利有效的執行。