基于EVA-BSC的農村銀行網點績效評價體系探析

盛日玲

（廣州農村商業銀行，廣東 廣州 510000）

一、引言

互聯網科技發展催生了移動支付、互聯網類理財、P2P借貸等互聯網金融業務，個人電腦終端和手機終端成為銀行重要交易渠道。網點作為農村的傳統“實體店”受到沖擊，客戶流量和業務交易量逐步減少，盈利模型產生巨大變化，尤其農村銀行網點盈利空間進一步收窄，且網點撤并受監管部門約束，網點轉型勢在必行。金融行業具有天然的貨幣經營風險，這類風險天然大于制造業的實物產品風險，作為固定營業場所的銀行網點能夠給客戶帶來安全體驗，已然成為為客戶提供金融服務的最基本的渠道。面對互聯網金融對網點經營管理的沖擊，通過建立科學合理的網點績效評價機制，為網點建設、網點經營以及網點轉型提供量度依據，推動銀行盈利模式轉型和網點運營模式轉型。

二、農村銀行網點EVA數據透視

（一）農村銀行網點EVA視角

網點EVA視角是指通過收集、整理農村銀行網點投資周期、網點人員、網點地址、網點面積，以及網點業務數據和盈利數據，并結合其他有關補充信息，對財務狀況、經營成果等進行綜合比較和評價，透析我國農村銀行網點經營效率，為網點績效評價提供評價標準。基于網點EVA視角，對網點投資周期、網點人員、網點選址、網點面積等進行透視，度量指標包括人均EVA、網均EVA、成本EVA率、人均AUM等。

（二）農村銀行網點EVA透視

選取2017年某農村銀行全部520個網點經營管理財務數據，對網點投資周期、網點人數、網點選址、網點面積等進行EVA透視。

1.網點投資周期EVA透視

將農村銀行網點投資周期分為經營滿三年營業網點和經營不滿三年的經營網點，經營滿三年的網點效率遠高于經營不滿三年的網點效率，網點投資周期對網點盈利水平有直接影響。其中，經營滿三年的分時營業網點成本EVA率、人均EVA、人均AUM等指標值接近正常營業網點，主要是由于占網點費用過半的人力成本大幅下降，網點分時營業將是低效網點轉型的重要措施之一。

圖1 網點投資周期EVA透視

2.網點人數EVA透視

網點人力成本占網點費用一半左右，網點人員配置數量直接影響網點產出水平。按照網點人數劃分網點類型進行EVA透視，四人網點人均EVA、成本EVA率、人均AUM均最低；三人網點作為網點初始投資經營條件，其人均EVA、成本EVA率、人均AUM均高于四人網點。據此，網點人數配置最大值“（網點AUM日均余額-三人網點網均規模）/三人網點人均AUM+三人網點人數”配置網點人數的最大值，其中：三人網點人均AUM是指每增加一個人變動成本EVA率達到三人網點成本EVA率均值時對應的人均AUM（下同）。

圖2 網點人數EVA透視

3.網點面積EVA透視

對經營滿三年的正常營業網點面積分區間進行EVA透視，整體上經營滿三年的正常營業網點面積越大，網均EVA、成本EVA率越低。其中，網點面積在100-200平米網點的網均EVA最高，且網點成本EVA率接近均值，其他依次排名是網點面積200-300平米、網點面積300-400平米、網點面積0-100平米、網點面積400-500平米，因此網點建設重點需考慮選取面積在200-300平米區間的物業。

圖3 網點面積EVA透視

4.網點選址EVA透視

在網布選址布局上，城鄉結合商業區、舊城區、村社、商住綜合區等經營滿三年的正常營業網點網均EVA和成本EVA率排名靠前，且村社布點占過半，依次排名商業區、寫字樓（校區）、工業區及其，因此網點布局需重點考慮在城鄉結合商業區、商住綜合區、舊城區等區域選址。

圖4 網點選址EVA透視

三、農村銀行網點EVA-BSC績效評價體系

（一）EVA-BSC績效評價模型

基于網點多維度EVA透視，以網點投資回報和投資周期為出發點，參照網點經營效率，引入邊際貢獻，對各項投入提出產出要求。理論上，每個網點類似于準法人制的經營核算單位，講求投資經營回報，因此對網點投資回報提出要求。網點建設與經營需要投入成本，基于投資回報要求，應滿足投入產出比價關系，因此對網點各項投入提出產出要求。在投入產出要求的基礎上，根據邊際貢獻效益設置各項指標業績標準。引入平衡計分卡模型，選取評價指標，設置指標權重，建立網點評價體系。平衡計分卡模型包括財務維度、客戶維度、內部運行維度、學習與發展等維度。

1.財務維度

財務維度指標主要選取零售AUM日均余額指標、人均零售AUM日均余額指標、成本EVA率指標、初始投資EVA率指標等，權重占比80%。

零售AUM日均余額指標：規模指標衡量網點市場容量。網點創利主要來源于網點客戶資產，包括客戶存款、理財、保險、基金等業務，因此選取零售AUM日均余額作為重要指標。零售AUM日均余額評價模型為新設網點高于三人網點零售AUM日均余額均值，退出網點低于三人網點零售AUM日均余額均值，遷址建設網點高于“存量業務+三人網點零售AUM日均余額均值”，經營滿三年網點采用零售AUM日均余額中位數比值法。

人均零售AUM日均余額指標：引導網點提高人均產能，人均零售AUM日均余額＝[（網點AUM日均余額-三人網點網均規模）/三人網點人均AUM+三人網點人數]/網點月均人數。

成本EVA率指標：引導網點建設提出投資回報要求并提高網點經營效率，成本EVA率＝三人網點網均成本EVA率+三人網點人均AUM*[（網點AUM日均余額-三人網點網均規模）/三人網點人均AUM+三人網點人數]*全行網點EVA率/本網點業務及管理費。

初始投資EVA率指標：引導網點建設提出投資回報要求，初始投資EVA率評價標準三人網點成本EVA率均值。

2.客戶維度

客戶維度指標包括客戶數量指標和客戶滿意度指標，權重占比20%。

客戶數量指標：引導網點夯實客戶基礎，通過不同客群的客戶數量排名，采取中位數比值計分。

客戶滿意度指標：引導網點人員重視客戶服務和客戶體驗，采取暗訪、短信調查、電話調查以及第三方機構調研等方式。

3.內部運行維度

內部運行指標包括內控管理考評、選址區域指標、租金價格浮動指標、網點面積指標等，扣分項封頂25分。

內控管理指標：引導網點重視合規銷售、風險意識、業務差錯、客戶體驗、運營管理、網點建設、網點服務、網點轉型等過程管理。

選址區域指標：網點建設指引指標。選址區域指標評價標準是根據網點所在區域成本EVA率高低排名進行扣分，最多扣2分。其中城鄉結合部商住區（含村社）的網點不扣分，舊城區、商住綜合區的網點扣0.5分，商業區的網點扣1分，寫字樓、校區的網點扣1.5分，工業區及其他的網點扣2分。

租金價格浮動指標：網點建設指引指標。租金價格浮動指標評價標準是根據所在區域租金價格上浮率計算扣分，封頂2分。

網點面積指標；網點建設指引指標。網點面積指標評價標準是根據網點所在面積區間的成本EVA率高低進行扣分，最多扣2分。其中300平米以下網點不扣分，300-400平米的網點扣0.5分，400-500平米的網點扣1分，500-600平米的網點扣1.5分，600平米以上的網點扣2分。

4.學習與發展維度

學習與發展指標包括網點人員數量配置、在崗超過半年員工資格證書獲得情況、培訓學分完成率等，扣分項封頂5分。

網點人數最大值配置情況：最大值=（網點AUM日均余額-三人網點網均規模）/三人網點人均AUM+三人網點人數，每多一人扣2分。

在崗超過半年員工崗位資格達標：包括保險銷售資格證、理財銷售資格證、基金銷售資格證、信貸上崗證等。

培訓學分完成率：針對各類別員工設置年度學分計劃，通常一般員工20分，網點負責人25分，學分計分標準參照同業。

（二）農村銀行網點EVA-BSC績效評價體系

根據網點投資周期和網點EVA透視，參照平衡計分卡模型，制定網點建設前績效評價體系、網點建設后績效評價體系、經營滿三年網點績效評價體系、退出網點績效評價體系四類。

1.網點建設前績效評價體系

基于EVA-BSC模型，選取零售AUM日均余額、初始投資EVA率、選址區域、租金價格浮動、面積區間、內部運行等指標，建立網點建設前績效評價體系，規范新建網點選址標準及準入決策，提高網點選址質量，避免網點投資浪費，確保新建網點市場競爭力及可持續發展。

2.網點建設后績效評價體系

基于EVA-BSC模型，選取零售AUM日均余額、人均零售AUM日均余額、初始投資EVA率、選址區域、租金價格浮動、面積區間、內控管理、網點人員數量配置、在崗超過半年員工資格證書獲得情況、培訓學分完成率等指標，建立網點建設前績效評價體系，強化對網點建設選址決策和管理行為的約束，促進新建網點經營效能的可持續發展。

3.經營滿三年網點績效評價體系

基于EVA-BSC模型，選取財務維度指標包括零售AUM日均余額指標、人均零售AUM日均余額指標、成本EVA率指標，客戶維度指標包括客戶數量指標和客戶滿意度指標，內部運行指標包括內控管理考評、選址區域指標、租金價格浮動指標、網點面積指標等，學習與發展指標包括網點人員數量配置、在崗超過半年員工資格證書獲得情況、培訓學分完成率，建立經營滿三年網點績效評價體系，對網點經營管理提供盈利模型指引。

4.網點退出績效評價體系

基于EVA-BSC模型，在上述對經營滿三年的網點評價基礎上，網點零售AUM日均余額低于三人網點均值，以及成本EVA率低于三人網點均值，剔除品牌類、政策類網點，直接歸屬為退出類網點并實施網點轉型。

四、結論

通過對某農村銀行網點多維度EVA透視，建立農村銀行網點EVA-BSC績效評價體系。一方面通過對網點EVA透視，測量績效評價標準，為網點人員配置、低效網點測評和網點建設提供業績評價標準和經營管理工作指引；另一方面通過構建EVA-BSC網點績效評價體系，建立網點激勵約束機制，為網點建設、網點經營管理、網點等級管理提供度量依據。

（一）網點人員配置標準

按照網點初始成本EVA率最低點對應的人均EVA配置網點人數最大值，即：按照“（網點AUM日均余額-三人網點網均規模）/三人網點人均AUM+三人網點人數”配置。

（二）低效網點業績測評

對網點AUM日均余額、初始投資EVA率、人均AUM中任何一項指標低于三人網點的均值時，歸類為低效網點實施網點轉型。一是對于人均AUM低于三人網點均值，但網點AUM日均余額或初始投資收益率高于三人網點均值的低效網點，通過減少網點人數或者提高人均產量措施，有效管控人力成本、提高網點人均產能，實現全行盈利模式轉型。二是對AUM日均余額或初始投資EVA率低于三人網點均值的低效網點，可采取撤并、調整為分時營業或者業務功能、改造智能化設備、搭建智慧銀行等方式轉型升級。

（三）網點建設前評價

一是遵循網點面積效率最大化原則選取網點營業面積。二是遵循網點選址效率最大化原則選取網點營業地段。三是參考上年市政府公布的租金價格，商談新設（含遷址）網點的租金價格及浮動比例。

（四）網點建設后評價

通過對網點建設項目開業后的發展效能情況及網點建設項目執行中是否存在重大事項失職或違規行為等情況，進行事后定量和定性評價，并根據評價結果進行處罰問責，以約束經營機構審慎進行網點建設項目決策，杜絕決策盲目或隨意的現象，確保網點建設項目投入產出情況良好，避免網點建設投資浪費。

（五）網點經營管理評價

通過建立“以投資回報要求為中心，效益、規模及管理并重”的績效評價體系，對網點經營管理進行全面評價，推動網點盈利模式轉型，提高農村銀行網點管理效率和經營效率。同時，網點績效評價結果也為農村銀行網點等級管理提供重要度量依據。

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