新形勢下大型國有企業財務管控模式變革方式探討

于杰中

摘要：大型國有企業在經濟發展的新形勢下，面臨著各種機遇和挑戰，能否擴大市場競爭力提高經濟效益，首先財務管控模式要變革。現如今的財務管控模式過于陳舊，存在很多的漏洞，不利于國有企業經濟信息的管理，阻礙企業的長遠發展。下面就是針對財務管控模式變革相關內容的分析研究。

關鍵詞：大型國有企業；財務管控模式；變革方式

一、大型國有企業財務管控的現行模式

為了探尋大型國有企業財務變革新方式，就要對現行的管控模式有一定的了解，站在現有模式基礎上再進行變革創新。現如今我國大型國有企業的財務管控主要有三種模式：集權式、分權式、整合式[1]。

（一）財務管控集權式

這種財務管控模式是，企業總部統一負責所有的融資、投資、經濟管理，而分支機構主要是負責執行，只有很少的決策權。集權模式能夠方便企業對財務信息的統一管理，讓管控工作更到位，還能讓每個部門的經濟資源合理調配，為企業更好的節約成本。

不過，在資本整合的過程中，國有企業中有些人員的工作積極性、創新性會減弱。而且各分支機構的運營情況各不相同，決策權又在總部統一掌握，會發生決策不適用的狀況。一般情況下，集權管理模式對大型國有企業的重要機構，或是新設立的還沒有健全體制的分支機構。

（二）財務管控分權式

分權模式與集權模式相比較，是把財務決策權下發到各個分支機構。大型國有企業的分支機構可以獨立管控，總部不會對分支機構的運營和決策過多干涉，僅對決策進行記錄和結果評估，除非遇到重大決策總部才會進行審批[2]。這種財務管控模式下，分支機構在運營上更具有主動性和靈活性，每個分支機構可以根據自己的運營狀況制定合理的財務制度，更有助于實現經營目標。

但是決策權的分化存在隨意性的問題，讓每個分支機構間的資源互助和調配難度加大，同時資本的分散也不利于整個國有企業經濟效益的增長，也會弱化核心競爭力。

（三）財務管控整合式

這種財務管控模式，是把集權式和分權式有機結合在一起。讓大型國有企業在財務管控上更加的合理，讓企業財務管理工作能夠有序進行，提高企業的效率和效益，更好的實現經濟目標。財務管控在整合模式下，總部只控制重要的部分，讓分支機構在經營中存在相對的主動權和靈活性。同時，可以降低大型國有企業經營和投資風險。

在整合模式下，對財務管理人員的職業素養有較高的要求，同時要及時了解各分支機構的實際運營狀況，在管理中容易發生某件事情集權還是分權的評判上不夠客觀[3]。所以，在財務管控模式的選擇上，要把握好決策權的發放，這樣才能讓大型國有企業在財務管控上更好的實現效率和效益。

二、大型國有企業財務管控的現狀

（一）外部監管機制不完善

有些大型國有企業沒有健全的外部監管機制，導致財務在管控上容易失衡。比如混合所制企業外部監管體機制不健全，如果國有向民營轉變，容易導致國有資產因為非國有化輕易的被轉移、流失。無法保證財務狀況公平、公正、公開，不僅國家利益沒有保障，讓投資者的投資風險加大。

（二）財務信息不及時

財務信息的及時共享關系著企業的經營狀況，很多大型國有企業在運營中，各分支機構間沒有明確的權利連接，僅僅關注自己機構的利益，不會考慮整個企業的共同利益，所以在財務信息的共享上達不到及時性。同時，很多企業財務監管機制不健全，企業的管理者在信息獲取中，發生不及時、不準確、不主動等問題，影響著企業整體發展策略的正確制定。

（三）股權結構不合理

這是影響大型國有企業財務管控成效的主要因素，有的大型國有企業有“一股獨大”的狀況，與現代化企業管理中的產權多元化背道而馳[4]。不合理的股權結構容易讓中小股東的利益受損，導致大型國有企業內部經營者難以控制。比如控股股東利用職務之便占用資金，企業投資追求多元化而沒有節制，目標停留在既得利益上，而不是在企業長遠發展上。

（四）集權、分權兩級分化

在大型國有企業財務管控中，太過于集權或是分權，都會降低管理成效：

1、極端集權：所有決策權都掌握在企業管理者手中。比如有的大型國有企業還是采用老舊的工廠式管理理念，在現代經濟狀況下，并沒有加以優化或改良，這樣就讓各分支機構在經營上被限制，工作積極性降低。會抑制國有企業整體長遠的發展，

2、極端分權：國有企業各分支機構享有獨立決策權，企業總部僅僅是對信息進行統計和記錄，這樣容易導致每個分支機構各謀其事，只關注自身的經濟發展。每個分支機構之間缺乏交流，與企業總部之間缺乏交流，更不會考慮國有企業整體發展。

三、大型國有企業財務管控的變革方式

大型國有企業財務管控的變革，要結合新的經濟形勢，從優化現存的問題入手，具體變革方式有：

（一）建立科學的治理結構

為了避免出現極端化的財務管控狀況，大型國有企業要建立科學的治理結構，優化財務決策權的分配，這就需要企業各分支機構職能與責任的明確。可以建立董事會和監事會雙層管控，董事會負責經營者的財務管控，監事會負責監督董事會的行為[5]。同時，大型國有企業還可以利用獨立董事，充分發揮其監管職責向投資者負責。

（二）財務管控權利的收放

這是大型國有企業財務管控方式變革最大的問題，權利是集中還是分散？要充分考慮企業分支機構經營的靈活性和企業整體利益。企業可以根據自身狀況實施集合模式，也就是對融資、用資、固定資產配置等施行集中管理，對于限額內的投資、自主經營等實施分權管理。在財務管控上做到收放有序，來保證國有企業財務管控的有效實施。

（三）實施財務預算管控

財務預算管控涉及到國有企業總部及各分級機構的所有經濟活動、經營計劃。這樣可以讓企業資源合理利用、節省支出、遏制浪費現象，使資金發揮到最大效用。另一方面，預算管控可以和監督機制、獎勵機制相互聯系。所以大型國有企業還要有完善的獎勵和監管制度。監管機制中要包括預算使用范圍、預算分配方法、預算使用時間等方面嚴格制約，來保證預算與結果的高效性；獎勵機制可以從薪酬上體現，包括收益、現金比率、投資風險等，讓企業的經營者提高管控意識，為了收益盡職盡責。

（四）企業股權結構不斷優化

優化股權結構就是為了保證股東大會作出正確的決策，同時保障中小股東的自身權益。首先，針對不同行業的國有企業實行不同的股權分配結構，一般要保持控股在50%以上，這樣才能避免股權流通造成的并購、投資等風險；其次，是發展投資者，這樣可以讓分散的中小股東力量集結，讓其監督權和決策權大大提升[6]。能夠保證股東之間的權益均衡，還能挖掘分支機構的投資者，為國有企業的變革推波助瀾。

（五）提高財務信息化水平

不斷的提高財務信息化水平，可以保證財務信息的及時性、準確性、共享性。可以通過財務信息管理軟件搭建信息共享平臺，讓財務人員的工作處理、信息管理、組織決策等方面更加的方便快捷。也讓大型國有企業管理者能夠清晰的看到整個企業經濟動向，為制定發展戰略提供參考數據。

（六）加強財務人員素質培養

在國有企業財務管控的變革中，首先就要有高素質的人才。現如今對財務會計人員的要求從簡單的核算型轉向管理型，只有具備較高的業務水平和職業素養的人才能勝任。所以，大型國有企業要根據自身經營狀況，加強人才培養，推進財務會計人員的整體水平。比如定期組織法律法規、專業知識的講座和培訓，定期對財務會計人員的個人水平進行考核。這樣可以增強財務會計人員的職業素養和法律意識，培養復合型人才，以提高國有企業財務管控成效。

四、結束語

大型國有企業做好財務管控，是提高整體經營效益，企業長遠發展的重要一步。所以，在原有傳統管控方式基礎上，要進行變革以適應和推進企業的快速發展。國有企業可以從調整治理結構、決策權分配、預算管理、優化股權結構、提高信息化水平和培養高質量復合型人才等方面進行。這樣才能控制好國有企業財務信息，降低運營風險，提高經濟效益。

參考文獻：

[1]朱華建，張盛勇，高宏偉.國有企業集團財務管控核心內容淺析[J].財務與會計，2014（5）：55-56.

[2]陳曉紅.淺談我國國有企業財務管理存在的問題和對策[J].經營管理者，2016（2）.

[3]張軒棟.論我國國有企業財務管理中的監督體制[J].中國商論，2014（28）：80-83.

[4]何星博.試論國有集團公司財務管控模式[J].現代經濟信息，2014，02：126-127.

[5]孫飛云.淺析國有企業集團財務管控核心內容[J].財經界（學術版），2015（18）：281-281.

[6]李海峰.淺談集團企業財務管控模式的構建[J].財經界（學術版），2014，14：147+149.

（作者單位：水發眾興集團有限公司）