對建筑施工企業項目資金管控工作的探索

宋立其

【摘要】國內施工企業以單個項目合同作為獨立的核算和資金管理主體，大型建筑企業內部管理架構多實行總部一集團一處一項目部四個層級，企業總部負責戰略管理對財務資源的獲取和分配實行集中管控，集團層面在總部授權范內開展部分融資業務并對內部財務資源在下屬處級單位進行分配，處級層面在既定的財務資源下做好資產經營，項目部負責按照合同約定辦理資金收支。本文結合施工企業現狀著重對集團及以下層面的項目資金管控的重點以及管控方式方法進行探索。

【關鍵詞】建筑施工；資金管控；現金流；資金集中；兩金

項目就是建筑施工企業的“產品”，建筑施工企業的特性之一就是項目建設資金主要來源于該項目建造合同約定的資金收入，在項目這個“產品”制造的過程中基本不需要或僅需前期少量的企業自有資金投入，項目資金自平衡這個看似簡單的問題卻又難以實現，由此也在一定程度上導致了建筑施工企業兩金高企、債務風險頻發、資產負債率偏高。本文針對目前施工企業項目資金管理的現狀進行分析并探索有效的管控方式方法。

一、項目資金管控內容

（一）項目層面

項目部的定位是執行。項目層面的資金行為主要包含三個方面：收款、付款、存量管理。項目資金管理的核心目標是價值創造，在既有處級公司的管理定位上，項目創現幾乎是處級公司唯一的可控資金來源，項目部資金管理目標可以進一步細化分解為三個方面，一是合規、二是收支平衡，三是資金盈余最大化。其中合規是基礎，包括資金安全、債務風險可控、資金收支行為合法合規。收支平衡包括盡量減少或規避墊資，資金收支同項目施工進度相匹配，資金收支同項目利潤實現節奏相匹配，其中項目支出包括項目付現支出以及處級公司轉移的支出如處級公司繳納的職工社保、處級公司采購設備分攤至項目的折舊等。資金盈余最大化包括盈余金額最大化和盈余過程盡量前置化。

（二）處級公司層面

處級公司的定位是管控主責。處級公司資金管理行為主要包括：制定項目資金收支管理流程，對項目資金收支過程進行監管，落實集團層面資金集中要求，合理調劑內部資金，確保公司現金流各環節不出現明顯短板。處級公司的核心目標是提高資金使用效率，在既有財務資源的基礎上最大化創造價值，一方面確保企業可持續發展狀態下以盡可能少的財務資源投入來滿足盡可能大的產值經營規模，另一方面為企業進一步發展提供強有力的財務資源儲備。

（三）集團層面

集團層面定位是管控。集團層面的資金管理行為主要是對財務資源進行配置，盡量降低融資成本，制定項目資金管控的基本原則和內部控制措施，做好資金集中。集團層面資金管理的目標是提升財務資源配置質量，在服從企業發展戰略的基礎上持續提升資金的創效能力，不斷提升投入產出效率。

二、項目資金管控的現狀及難點

（一）資金的分散性

各中央建筑企業的處級施工單位動輒數十個在建項目、近百個銀行賬戶、上百名的財務工作人員，資金分散在全國各地甚至分散在國內外各地區，目前絕大多數項目均在施工地開設銀行賬戶。資金分散的現狀直接導致管控成本較高、資金利用率偏低，管控效果大打折扣。近年來爆出的重大工程建設項目資金違法舞弊行為中，部分項目連基本內控措施都難以落實。

（二）項目的非標特質

項目的非標特質主要表現在三個方面：一是合同工期較實際工期偏離度較大，過多的受制于施工企業不可控因素，如征地拆遷、業主融資進展等，且施工企業往往難以對索賠；二是變更索賠率基本等同甚至超過項目平均利潤率，從個別建筑施工央企下達的年度變更索賠計劃來看，變更索賠率確保目標（變更索賠金額/原合同價值）最低為9%、最高為12%，平均為10.62%，而2017年上半年建筑行業毛利率平均水平11.21%，其中水利工程和傳統路橋工程施工毛利率更低，低于8%，變更索賠率更是遠超項目毛利率；三是合同條款的不統一，包括合同支付比例、計量規則、變更索賠條件等，在不同項目、不同地區、不同類型業主間均存在較大差！己夕卜。

（三）項目資金三方監管

基于項目建設的獨立性，目前多數業主要求對建設資金進行三方監管，不允許施工單位在過程中調撥本項目資金。多年來各建筑企業持續推進資金集中工作，然而在項目操作層面所遭遇外部業主阻力較大，雖有所成效，對于非限制性和未受到業主資金監管的資金集中比例已經接近80%，但是對于受業主方資金監管的項目在資金集中工作開展中仍未有實質性突破。

（四）施工利潤偏低

從中央建筑企業公布的2017年度年報來看，基建板塊毛利率中國建筑為6.15%、中國中鐵為7.23%、中國鐵建為6.87%，施工凈利潤普遍不超過4%。假定項目成本全部為付現成本，在不考慮計量同施工進度差異的情況下，項目資金流人+應收賬款一項目資金流出一應付賬款二項目利潤，項目現金流凈額二應付賬款+利潤一應收賬款，債務償付信用期、利潤率、應收賬款周轉率是影響項目現金流的重要因素。項目現金流的最終凈額依賴于項目利潤水平，在利潤率相對較低的情況下，要實現項目現金流管控目標，債務總規模要大于應收賬款總規模，債務償付周期要大于應收賬款回收期，即項目現金流過程管控的核心是依賴收支時間差。

（五）“兩金”占比高

國資委對“兩金”的定義是應收賬款和存貨，從“兩金”性質來看，“兩金”和現金僅一墻之隔。2017年度年報反映建筑企業“兩金”占總資產的比重中國建筑為43.43%、中國鐵建為50.26%、中國中鐵為47.42%，“兩金”總額占年度營業收入的比重中國建筑為63.9%、中國鐵建為60.66%、中國中鐵為57.73%。而應付賬款占年度營業成本的比重中國建筑為45.93%、中國鐵建為45.64%、中國中鐵為46.12%。從“兩金”占年度營業收入的比重超過應付賬款占年度營業成本的比重情況可以看出，施工企業在資金流人端存在明顯的管理缺口。

三、強化項目資金管控的措施

（一）全面資金集中管理

目前各建筑集團均積極開展資金集中，主要工作是對資金存量的集中。為進步一強化對資金的管控能力，集中可以在以下三個方面開展，一是繼續深化存量集中工作，提高存量資金的使用效率；二是物理集中，削減銀行賬戶的數量，可以加強同業主溝通，或者出具承諾函等，由公司基本戶代為行使項目銀行賬戶的職能，項目部不再單獨開設銀行賬戶，又或者嘗試聯合各銀行總行，一個法人單位在同一銀行開設一個賬戶，在該賬戶下分項目設置子賬戶等途徑，再或者針對同一業主的多個項目僅開設一個銀行賬戶等；三是賬戶管理權限集中，改變原有項目部管理項目銀行賬戶的方式，集中在處級公司或集團層面統一管理銀行賬戶，項目部僅負責按照上級指令辦理具體業務。

（二）做好項目現金流預算管理

業主合同、分包合同、采購合同都對收付款的金額、時點進行了明確的約定，合同管理是項目現金流管理的基礎，各類合同的簽訂決策權在處級公司。處級公司在簽訂各類合同前，需要結合項目預期利潤情況、業主資信狀況、對下游勞務、材料、設備單位的管控能力、項目現場情況以及可能出現的工期拖延或重大施工內容變更等，對項目整體情況作出合理預判，建立相對準確的項目現金流測算模型，并進一步編制項目現金流預算，完善財務評價體系，對于現金流較差的項目要謹慎對待，必要時要選擇放棄。在合同執行過程中，要及時分析現金流偏差，及時糾偏或校正原預算，對于出現重大偏差或導致重大不利影響的，要考慮是否停止施工。

（三）提升“兩金”資產質量

建筑施工企業“兩金”資產的量在短期內難以大幅壓降，同時基于基建行業的特性和目前的市場環境，“兩金”大量的存在有一定的必然性的，在“兩金”的管控方面，目前國資委和各建筑施工企業重點在于控量。相較于控量，更重要的是提質，高質量的“兩金”表現在變現速度快、壞賬風險小，考慮風險因素和貨幣時間價值，高質量的“兩金”的公允價值無限趨同于賬面價值，且大量高質量的“兩金”更代表著企業資產經營效率的提升，利用盡可能小的財務資源投入撬動盡可能大的施工規模。

（四）利用各種金融工具

項目資金管控的基本思路是“快收、慢支、集中”，在“快收”和“慢支”管理中除了利用企業的信用和產業鏈管控能力外，還有很多金融工具可以拿來利用。比如在“快收”方面，應收賬款保理、資產支持票據、銀行保函置換等等，這一切的基礎都要建立在資產質量高的前提下。在“慢支”方面通過銀行承兌匯票、商業匯票、供應鏈金融等途徑，企業要注意的是，在“慢支”管控過程中要堅持綜合成本最低和債務風險可控的原則。

參考文獻：

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