在全球價值鏈中挖掘競爭優勢

全球化的加劇，讓企業面臨更激烈的競爭，打造并維持在國際市場上的競爭優勢顯得尤為重要。

同樣生產一雙鞋，為什么有的公司能夠賺更多的錢？答案是附加值更高，而讓附加值更高的一個重要途徑是，擁有獨特的競爭優勢。

附加值與競爭優勢

附加值（Added Value )的英文直譯是增加的價值，是指在產品的產值中扣去原材料、稅金、設備和廠房的折舊費后，剩余部分的價值。附加值的產生是因為企業通過有效的活動創造了新的價值。產品附加值包括兩個方面的內容，其一是通過企業的內部生產活動等創造的產品附加值，其二是通過市場戰略在流通領域創造的商品附加值。通俗的解釋是，從原材料開始經加工到產品的過程中，企業獲得的實際增加的價值。

從一枚南非的裸鉆，到商場里的鉆戒，其附加值包含了技術方面的對鉆石的加工，也包含了市場上同類產品稀缺而產生的價值。同樣的產品，不同的企業制造，也會產生不同的價值。比如同等質量水平和功能的球鞋，阿迪達斯品牌的產品，即使比越南某不知名的品牌賣貴一倍，也不會影響客戶購買。兩個品牌的球鞋的原料與產品一樣，而附加值卻差距懸殊，這其中一個很大的原因是，阿迪達斯的品牌效應。

當然，每家企業都希望自己的產品有更高的附加值，所謂高附加值產品，是指“投入產出比”較高的產品。企業的產品附加值高，則意味投入少、產出多，其盈利能力更強。衡量附加值高低，要考慮很多因素，諸如，技術水平、市場行情、原料稀缺性等等。

討論附加值，有一個知名的“微笑曲線”。宏集團的創始人施振榮，在1992年提出了“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，指的是附加值最高的地方是價值鏈的兩端——研發與市場。從另一個角度出發，價值鏈的哪個環節最難，則這部分的附加值應該最豐厚。在賣方市場，產業鏈中生產制造的附加值最高，只要生產出來產品，不論是什么品牌、有多少技術含量，都有顧客爭搶著買。在不成熟的技術產業中，技術研發的附加值非常高，而市場銷售、品牌服務環節的附加值很低，因為顧客最關注的是產品的技術含量。在原料稀缺性產業中，原料采購的附加值最高，因為買到原料最難，顧客最關注的是產品原料。

高附加值的產品，為企業帶來更高的盈利，也為企業創造了競爭優勢。

一個企業的競爭優勢必須滿足3個條件：第一，重要，這個優勢對于客戶來說是重要的；第二，有形，客戶能真切感覺到；第三，持久，優勢能夠長久保持下去，不容易被偷走。

根據這3個條件，可以看出，企業的附加值產品必定是基于這3個條件中的至少一個才可以形成。

如果客戶要購買一枚裸鉆，他考慮的是這枚鉆石的質量，所以，包裝對于客戶來講并不重要，客戶不會因為包裝更美觀而做出購買決定。那么，包裝就不能夠成為競爭優勢。如果一個產品的某個優點并不能被客戶看到，那么客戶在做出購買決定的時候也不會考慮這個優點，這也不能成為企業的優勢。再者，當下低端制造業中的很多企業采取犧牲利潤打價格戰的方式生存，這是不可持續的，也不能成為競爭優勢。

20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（Bernard H. Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型。

成本優勢，這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；增值優勢，這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；聚焦優勢，這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；速度優勢，這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；機動優勢，這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。

可以看出，企業之間的競爭不局限于某個環節上的競爭，打造企業競爭優勢必須深入到從采購到生產、銷售、服務、研發等各個環節。所有的增值活動加起來就形成了價值鏈。

以蘋果手機為例。從生產到市場，它需要經過零部件供應環節—代工生產環節—品牌及設計環節—營銷環節。在第一個環節，關鍵零部件和一般零部件的供應來自不同的地區，而關鍵零部件的附加值高于一般零部件。第二個環節也是如此。第三個環節由蘋果公司負責，營銷活動則分配給其他國家各級經銷商和代理商。在上述整個過程中，蘋果公司得到了最大的附加值，其關鍵零部件供應商也得到較高附加值，銷售環節的附加值由經銷商獲得。

內部價值鏈分析

哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）在1985年提出了價值鏈這個概念。在他的著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中，他提出：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈，指的是企業內部的一串活動所形成的鏈條，如同自行車的鏈條一樣。所以，在最理想的價值鏈狀態下，每個部分都能夠順滑地互相合作，各自形成了最高效率，而整個鏈條也得到了最高效率。

企業的一系列活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。對價值鏈進行分析，可以確認支持企業競爭優勢的關鍵活動有哪些，可以明確價值鏈內部各種活動之間的聯系以及明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要。

波特提出價值鏈分析的方法，從原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。根據波特的理論，價值鏈的范疇也不僅僅局限于企業內部，像上游延伸到供應商，向后延伸到了分銷商、服務商。

價值鏈是價值活動的總和，價值活動分為兩類：基本活動和支持性活動。

基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。

基本活動可以綜合為5種。進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨；生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、組裝、包裝、設備維護、檢測等；發貨后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等；銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等，服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

支持性活動有4種類型。采購與物料管理：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，比如研發設備、財務軟件的購買也屬于這一范疇。研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、工序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。當下，技術與研發顯得尤為重要，針對產品的研發可以使產品更優，而商業模式、管理方法的研發創新也可以為企業增值。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。歸根結底，企業由人組成，人對各個環節進行把握、改進。企業通過分析、了解、塑造和培養人才為企業創造人才優勢。企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條，如會計制度、行政流程等。各項制度的合理性以及流程的通暢性決定了企業運行的效率。

打造全球競爭中的優勢

全球化的加劇，讓企業面臨更激烈的競爭，打造并維持在國際市場上的競爭優勢顯得尤為重要。

賓西法尼亞大學教授布魯斯·科格特（Bruce Kogut）提出了用價值增值概念來分析國際戰略優勢，價值鏈是技術、勞動力、原材料投入等的有效組合。他認為，一個企業的全球戰略謀劃過程，就是價值鏈各功能環節的配置過程，企業的競爭優勢體現在價值鏈的哪個區段環節上顯現優勢。他指出“價值鏈基本上就是技術與原料和勞動融合在一起形成各種投入環節的過程，然后通過組裝把這些環節結合起來形成最終商品，最后通過市場交易、消費等最終完成價值循環過程”。在這一價值不斷增值的鏈條上，單個企業或許僅僅參與了某個環節，或者企業將整個價值增值過程都納入體系中。

根據邁克爾·波特的理論，企業競爭是整個價值鏈的競爭。而布魯斯·科格特則認為，競爭優勢是價值鏈中增值的環節。布魯斯·科格特的理論反映出價值鏈的垂直分工特征以及全球生產網絡中的同區位配置功能。

根據布魯斯·科格特的理論，當國家的比較優勢決定了整個價值鏈條的各個環節在國家或地區之間如何配置的時候，企業的競爭能力就決定了企業應該在價值鏈條上的哪個環節和技術層面上更加努力，以便確保競爭優勢。

對價值鏈的分析從微觀角度看是企業內部各環節的整合與搭配。而在經濟全球化的趨勢之下，價值鏈分析必須與國際化關聯起來，因此出現了全球價值鏈概念。聯合國工業發展組織（United Nations Industrial Development Organization，UNIDO）的定義最有代表性：全球價值鏈是指為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業網絡組織，涉及從原料采購和運輸，半成品和成品的生產和分銷，直至最終消費和回收處理的整個過程。包括所有參與者和生產銷售等活動的組織及其價值、利潤分配，當前散布于全球的處于價值鏈上的企業進行著從設計、產品開發、生產制造、營銷、交貨、消費、售后服務、最后循環利用等各種增值活動。

雖然價值鏈的概念在逐漸演化，但是其核心指的是，一個產品從原料到消費者手中的整個過程中，存在很多增值環節，比如原材料采購、技術升級、市場營銷等，這些環節可以增強企業的競爭優勢，讓企業在國際競爭中獲勝。

其實，對于企業而言，并不需要在每一個環節都做到最好，當然這也是不可能的。但是，為了獲得更高的附加值，企業必須有不會輕易被“拿走”的競爭優勢。

另外，競爭優勢有很多種類，其可以出現在任何環節。比如，M+C Schiffer公司，是世界上最大的獨立牙刷生產公司。公司只關注牙刷的生產環節，產品單一，環節單一，但是，因為其擁有巨大的生產量，所以產生了規模效應。再比如卡特彼勒公司，它的產品雖然也是業內頂級，但是如果有企業想要模仿也不是全無可能。但是如果哪家企業想模仿卡特彼勒在全球范圍零配件運貨系統的話，那就很難了。像是系統集成、咨詢服務、人員培訓等都可能成為企業的競爭優勢。

在全球化時代，競爭的態勢越來越復雜，企業需要同時具備多種優勢，并且保證能夠維持下去。