實施醫院全面預算管理的困惑和誤區

王曉梅

【摘要】全面預算作為一種管理模式，近幾年來在醫院管理中逐步開展和實施，然而在其實施的過程中，仍存在一定的困惑和誤區，不少醫院感到實施全面預算除了增加工作量，增加束縛以外，并沒有為醫院帶來明顯的價值提升。如何更好地發揮預算管理的作用，成為醫院管理者亟待解決的問題。

【關鍵詞】醫院 預算管理 困惑 誤區

財政部國家衛生計生委國家中醫藥局《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》（〔2015〕263號）要求：2016年底，所有公立醫院要建立并實行全面預算管理制度；2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用逐步強化。目前，我國多數公立醫院已經實施全面預算管理，希望通過行預算管理手段來優化資源配置，實現經濟業務的有計劃開展，促進醫院持續健康發展。但是有相當一部分醫院實施效果并不理想，在推行全面預算管理時存在很多問題。

一、全面預算管理的全員參與度不夠

醫院全面預算是一項綜合性的工程，一般包括了醫療業務預算，財務預算和資本預算等，涉及醫院運營各個方面，要求參與編制的人員來自管理部門、醫療部門、財務部門，通過預算的執行與控制、追綜與分析、考核與評價，發揮出預算的權威性和對醫院運營活動的管理和指導作用。

實踐中，很多醫院全面預算管理的全員參與度不夠，醫院的發展目標、長期規劃僅存在于最高管理層或者相關少數人員頭腦中，不愿與執行層面分享，高層管理存在職位優越感，認為執行層面的任務就是執行，醫院的發展目標、長期規劃是單位機密，不需要知道。在這種意識主導下，很容易出現預算編制不按規定程序，不是全員參與，只是少數人意志，上層管理者不認真聽取下級反饋意見，只將預算指標簡單的分解后層層傳遞，以權威來讓下級服從；下級敷衍上級，不認真執行醫院預算，導致預算管理完全失效，影響醫院目標的實現。

二、全面預算管理缺乏戰略導向性

全面預算管理本質上是醫院戰略目標在本預算期的具體化和財務收支預算管理上的延伸和發展。預算與醫院的戰略目標之間實質是一種因果關系，一方面在戰略規劃的前提下，圍繞戰略目標的實現來進行預算管理控制，為預算提供一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種工具，將既定的戰略通過預算的形式加以表現，確保最終實現戰略目標。

如果在實際工作中，醫院高層管理者自已對未來發展目標不清晰，則不能有效傳達給執行層面，在此基礎上形成的全面預算只可能是短期行為，且不可避免出現各期編制的預算銜接性差，各月份、季度和年度預算的推行無助于醫院長期發展，難以取得理想效果。

三、全面預算管理體系不健全

醫院全面預算管理要求建立適當形式的組織結構體系，良好、高效的組織體系是實現全面預算管理目標的基本保障。預算管理體系建立應包括預算管理決策機構和預算管理工作機構，預算管理工作機構在預算管理委員會的領導下負責預算編制、審批、執行、調整、分析、考核等。

做好全面預算管理工作離不開組織的保障。實踐中，很多醫院在實行全面預算管理過程中沒有建立健全預算管理組織體系，每逢預算時節，財務部門一家獨忙或者僅由財務部門牽頭組織大家做預算的編制工作，成為許多醫院的常態。預算是將企業戰略目標數字化和貨幣化的過程，沒有健全的預算管理組織體系作保障，沒有各個方面人員全程參與，既無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，也無法較好地在預算中體現醫院的戰略計劃的。

四、編制內容不全面，細節編制比較粗放

許多醫院存在預算編制內容不全面，細節上顯得比較粗放，比如年度預算僅僅編制財務收支預算以應付上級主管部門，不編制醫療業務預算、經營收支預算、資本預算等等；比如出于向財政部門、衛生主管部門要錢的目的，怕審核不過關要不到錢，對于財政補助支出部分認真編制，而其他部分的預算就隨意視之，預算與實際偏差很大，無法將預算延伸到各條支線的管理。分析原因，有對預算編制的重要性和意義理解不夠，把預算簡單理解為“向上級部門要錢”；另外管理水平達不到這么細的程度，或者沒有各項計劃作支撐等也是其中原因，因此缺乏動力和積極性。要改變這種狀況，筆者認為需要深化對全面預算編制重要性和意義的理解，并且從計劃討論的細節著手，計劃討論有多細，決定了預算編制能有多細。

五、預算管理制度不健全，特別是缺乏有效的考核機制

實踐中，很多醫院缺乏健全有效的預算管理制度，缺乏預算執行操作流程及預算考核措施，使得費用發生部門缺乏控制費用意識，極易造成隨意調整預算，總體支出超標等情況，又因為沒有預算執行考核和獎懲機制，最終演變成所謂預算有和沒有一個樣，預算的剛性約束力得不到體現，影響預算的實施效果。

參考文獻

[1]《醫院Hospital經濟運行精細化管理》（企業管理出版社.2014.徐元元、田立啟、侯常敏、操立慶）.

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