打造全明星多元化高管團(tuán)隊

Claudio

全明星團(tuán)隊不靠譜？

“團(tuán)隊角色理論之父”貝爾賓曾提出過“阿波羅綜合征”現(xiàn)象：一個千挑萬選的優(yōu)秀團(tuán)隊，優(yōu)秀成員們的精力往往消耗在無聊的內(nèi)耗，或?qū)F(tuán)隊目標(biāo)沒有幫助的爭辯中，只為了說服其他成員接受自己的觀點(diǎn)，或是攻擊別人論點(diǎn)中的缺口，最后總體表現(xiàn)反而比不過一個“平庸”的團(tuán)隊。這也是時下非常流行的一種觀點(diǎn)：全明星團(tuán)隊行不通。

我早期做高管尋訪顧問時，常常幫助客戶招聘高級投資銀行家。當(dāng)時有兩家頂級投行，但當(dāng)我和它們大多數(shù)有分量的銀行經(jīng)理接觸并會談后，發(fā)現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象：盡管兩家投行都擁有優(yōu)秀人才，但其中一家公司群星璀璨，而另一家的明星卻獨(dú)自發(fā)著微光。理論上兩個團(tuán)隊之間似乎同等高效，但是在績效上卻存在著巨大差距。那么，是什么造成了這樣的差距？評估并增強(qiáng)團(tuán)隊動力或企業(yè)動力的秘訣究竟是什么？

聘用合適的人，尋找到有堅定的價值觀、巨大潛力、高超能力的人，并且單獨(dú)培養(yǎng)他們，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還必須幫助他們學(xué)會與人合作。的確，根據(jù)調(diào)查和實(shí)踐，團(tuán)隊效能占領(lǐng)導(dǎo)成功因素的80%。團(tuán)隊能力包括6項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放、效率。

平衡——團(tuán)隊對技能和優(yōu)勢多元化的重要性是如何認(rèn)識的？是否愿意綜合運(yùn)用這些技能和優(yōu)勢？

協(xié)調(diào)——團(tuán)隊成員對高于本團(tuán)隊的集體目標(biāo)是如何認(rèn)識的？他們能否使自己和團(tuán)隊的行動與集體目標(biāo)一致？

彈性——團(tuán)隊的凝聚力如何？即使在巨大的內(nèi)部和外部壓力下，團(tuán)隊也能高效工作嗎？

活力——團(tuán)隊的抱負(fù)、主動性如何？能否長期維持較高水平的動力？

開放——團(tuán)隊對與更大的企業(yè)和外部世界協(xié)作的重視程度如何？與之建立聯(lián)系并相互協(xié)作的情況如何？

效率——團(tuán)隊對充分利用資源和時間的認(rèn)識如何？是否為了達(dá)到目的而高效工作？

一支優(yōu)秀團(tuán)隊，必須保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放、效率，才能發(fā)展壯大。6項(xiàng)能力中任何一項(xiàng)存在大的缺陷，都會導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。比如：效率和協(xié)調(diào)存在問題時，團(tuán)隊會缺乏按輕重緩急處理事務(wù)的能力，當(dāng)團(tuán)隊面對太多復(fù)雜事務(wù)時，表現(xiàn)出不能及時做出決策、成員不斷提出新看法、拒絕接受折中方案等態(tài)度，從而影響團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。當(dāng)平衡和開放出現(xiàn)問題時，主要表現(xiàn)為集體意識過強(qiáng)。比如，團(tuán)隊缺乏多元視角，對所有事情看法一致，擁有不同于其他部門人員的共同特點(diǎn)，能夠快速做出決定但并不真正考慮其他選擇，這種團(tuán)隊往往有著過強(qiáng)的“集體意識”，新思想在這里幾乎沒有立足之地。

事實(shí)上，對于全明星團(tuán)隊，如果公司能合理安排、正確領(lǐng)導(dǎo)，他們一定能創(chuàng)造出驚人的成績。這種全明星團(tuán)隊包括一些大項(xiàng)目團(tuán)隊，例如600名蘋果公司工程師在兩年內(nèi)成功研發(fā)出革命性的OSX操作系統(tǒng)；當(dāng)然也不乏一些小型創(chuàng)新團(tuán)隊，例如成功創(chuàng)造出數(shù)字動畫奇跡《玩具總動員》的團(tuán)隊，包括皮克斯公司的頂級藝術(shù)家和動畫繪制者、迪士尼經(jīng)驗(yàn)豐富的高管以及史蒂夫·喬布斯本人。

明星團(tuán)隊也要人盡其才

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是確保自己選擇的明星成員不僅能獨(dú)自綻放光芒，而且在群星中也能熠熠生輝。沒有一位高管是完美的，同樣，也沒有任何一支團(tuán)隊能在團(tuán)隊效能評估的6個維度都盡如人意。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是確保每個維度都足夠強(qiáng)大，能夠滿足企業(yè)應(yīng)對特殊挑戰(zhàn)的需求。不同的情況要求不同的團(tuán)隊模式。比如，負(fù)責(zé)扭虧為盈的團(tuán)隊要有較高的效率和彈性，而致力于公司并購后整合的團(tuán)隊要善于保持平衡和協(xié)調(diào)。如果一個全明星團(tuán)隊的效能評估分?jǐn)?shù)很低，領(lǐng)導(dǎo)者就要好好費(fèi)一番工夫來提高了：

首先，在建立和發(fā)展團(tuán)隊時，要先期考慮企業(yè)的特殊情形，并明確成功所需的條件。要明確成功所需的條件對團(tuán)隊保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放和效率有多重要。一旦弄明白這一點(diǎn)，企業(yè)就能找出并彌合其中的差距。

其次，確保整個團(tuán)隊就集體優(yōu)先事項(xiàng)、團(tuán)隊行動項(xiàng)目以及個人事項(xiàng)達(dá)成一致意見。企業(yè)可以通過以下項(xiàng)目保證團(tuán)隊在效能評估的各個績效維度都取得最佳成績，包括一份正式的“團(tuán)隊協(xié)議”，強(qiáng)調(diào)集體目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；一份“個人協(xié)議”，要求團(tuán)隊每個成員保證參與；還有一套“監(jiān)督工具”，允許團(tuán)隊監(jiān)督進(jìn)程。

最后，從團(tuán)隊效能評估的各個維度評價團(tuán)隊。可以使用心理測試、問卷調(diào)查，以及面試等方式。通過不同維度，去評估團(tuán)隊的技能和優(yōu)勢是否足夠多元，是否每個人都致力于根本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否所有人都準(zhǔn)備好面對困難和挑戰(zhàn)，整個團(tuán)隊是否具有雄心壯志，以及是否開拓出足夠?qū)拸V的內(nèi)部和外部工作網(wǎng)絡(luò)，時間和資源能否得到最充分的利用，等等。

在文章開頭所述的兩家頂級投行中，其中星光熠熠的那家有一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并不具有高等教育學(xué)歷，但依舊深受那些擁有商業(yè)和金融學(xué)位的同事的愛戴；其團(tuán)隊成員非常團(tuán)結(jié)，并全心全意為企業(yè)效力；他們樂觀且專注，樂于接受新思想，能從逆境中迅速恢復(fù)；而且，憑借可信賴的流程和規(guī)則，他們能高效合作。可見，成功企業(yè)的團(tuán)隊在技能和背景方面都呈現(xiàn)出極大的多樣性。

應(yīng)對團(tuán)隊多元化難題

《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼認(rèn)為，全球化正在把世界變“平”。人們越來越廣泛地看到、感受到文化差異的存在。如何才能讀懂并評估不同背景的人呢？在不同國家成功地領(lǐng)導(dǎo)公司需要不同的能力嗎？如何才能在照顧當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣的同時，還能在市場中保持企業(yè)特性？這些都是大公司迫切想解決的問題。

真正的多元化很難度量，它指的是團(tuán)隊中技能、優(yōu)勢以及視角呈現(xiàn)出的多元化。不同民族的文化有不同的價值觀，因此行為習(xí)慣也會不同。證據(jù)顯示，能力多元化程度高的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在戰(zhàn)略導(dǎo)向、商業(yè)導(dǎo)向以及變革領(lǐng)導(dǎo)力方面都表現(xiàn)極佳。簡言之，多元化的團(tuán)隊在增加價值方面有極高的潛力，因?yàn)樗麄兡芸吹礁喔玫臋C(jī)會，彼此能夠優(yōu)勢互補(bǔ)。

但是，很多人依舊懷疑團(tuán)隊多元化的提議，因?yàn)楦叨榷嘣膱F(tuán)隊會處于績效維度的兩個極端：要么做得非常好，因?yàn)樗麄兂浞掷脙?yōu)勢；要么做得很糟糕，因?yàn)楸舜瞬町惡艽螅瑹o法克服工作中引發(fā)的摩擦。如果想讓你的明星團(tuán)隊成為前者，不妨嘗試以下最佳實(shí)務(wù)。

首先，消除對多元化的偏見。交響樂團(tuán)招聘新樂手時進(jìn)行了一個實(shí)驗(yàn)，就是在試聽時，把一架屏風(fēng)放在應(yīng)聘者和面試官之間。這樣一來，就有較多的女性被選中。為什么會出現(xiàn)這樣的效果？因?yàn)槠溜L(fēng)迫使面試官去關(guān)注應(yīng)聘者的演奏水平，而非下意識地依靠根深蒂固的性別陳規(guī)來進(jìn)行評判，于是之前被忽視的人才被錄用，整個團(tuán)隊的表演水平也得到了提高。消除多元化的偏見，包括國籍、學(xué)歷、人種、性別等多方面，在選擇人才時不妨多考慮那些常常被忽視的候選人類別，不要在一開始就將某一類人排除在外，要知道，企業(yè)有可能為此而錯過原本可以提升團(tuán)隊水平的機(jī)會。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊要學(xué)習(xí)利用多元化并加以訓(xùn)練。筆者所說的多元化是指各種類型的差異，從性別到年齡，從社會經(jīng)濟(jì)地位到文化，從工作經(jīng)驗(yàn)到人格類型。管理思想家已經(jīng)就所有這些類型提出了很多建議，例如想要了解60后、70后與80后直至千禧一代之間的不同，不妨讀一讀管理思想家塔米·埃里克森的著作；想要更好地了解來自不同國家和種族背景的人有何表現(xiàn)，可以了解吉爾特·霍夫施塔德提到的五個維度；想要了解不同的人格，可以參考邁爾斯-布里格斯個性類型指標(biāo)（MBTI），該指標(biāo)主要測試四個維度：外向/內(nèi)向、直覺/感覺、思維/情感、判斷/知覺。相關(guān)的培訓(xùn)也很有價值，可以訓(xùn)練參與者識別并重視這些差異，在縮小沖突的同時收獲互補(bǔ)的好處。

第三，聘請“外援”。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對某種特殊文化沒有把握，可以聘請一位對此了解的顧問一起評估。比如某全球高管尋訪公司經(jīng)常有兩名顧問一起進(jìn)行管理層評估。一位對客戶公司及需要填補(bǔ)的職位都很了解的顧問會參與所有面試，另一位顧問則來自候選人所屬國或工作地。有了這兩方面的視角，企業(yè)就能夠準(zhǔn)確理解候選人的回答和行為，對潛在的文化契合度有一個恰當(dāng)?shù)睦斫狻．?dāng)然，除了全球高管尋訪公司外，相關(guān)國家或地區(qū)的顧問、審計員以及律師也可以作為顧問提供幫助，以此提高跨國文化評估的質(zhì)量。

最后，在評估候選人時，可以使用多元和包容能力測評法。該測評法共分7個等級。處于較低等級的高管僅僅是被動反應(yīng)，只接受不同文化和觀點(diǎn)的潛在價值；處于中間等級的人能根據(jù)理解來行動，能改變他們自己的觀點(diǎn)，與不同的人有效合作，找出對立觀點(diǎn)，然后根據(jù)所處的社會文化環(huán)境更好地做出管理和業(yè)務(wù)決定；處于最高等級的領(lǐng)導(dǎo)能積極地利用多元化為企業(yè)工作，促進(jìn)不同團(tuán)隊和文化之間的互動并教育和啟發(fā)他人。

實(shí)際上，只有10%的高管在多樣性和包容性中處于最高等級。因此，有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人真正要做的，并不只是尋找有價值的人，而是讓人變得有價值。