社群商業，就是這樣做

整個商業社會正在從功能商業進化為精神商業，企業必須從產品為王進化為以人為本；從經營產品進化為經營用戶，要和用戶融為一體；從買賣關系進化為共生關系，讓用戶成為我們的同盟軍，成為我們最重要的資產和變現的基礎。

存量整合加用戶經營，是企業轉型升級最快速最有效的模式。而IP加社群加電商，是最有效率的流量變現模式。

進階一：社群商業案例 黑馬營案例復盤

關于黑馬會和黑馬營，很多朋友可能聽說過。2017年8月，黑馬會登陸創業板。它的收入是2億元左右，市值約為30多億元。

黑馬會的發展起步于黑馬創業大賽，分八大行業，每個行業每年從初賽到復賽到決賽都有多輪創業大賽，只要你的項目通過了審核就可以上臺做項目路演，臺下有很多投資人會給你做出點評，如果你的項目足夠好，還會得到投資。

黑馬大賽對于黑馬會來講，是一個非常大的創業者的流量入口，通過這種大賽的模式吸引了大量的創業者。然后，黑馬會開始招收會員，每個會員每年交3000元會費，你可以收到一些創業資訊，聽到一些大佬的分享，等等。

當會員招到一定規模之后，黑馬會開始了創業教育的項目，叫做黑馬營。黑馬營請來牛文文、熊曉鴿、徐小平、周鴻祎等知名的對創業者有很大影響的大佬，讓他們來分享、講課、收徒弟。這些大佬因為本身就做投資，很多創業者都希望能和他們有深度接觸，所以很多黑馬會會員紛紛報名加入黑馬營。黑馬會目前有2萬名左右會員，每年的收入是2億元左右，其中60%多來自黑馬營的培訓。

黑馬營最大的特點，或者說對于學員最大的吸引力，就是這些大佬親自參與授課，而且這些大佬本身在做投資基金，那么成為師徒關系之后就有了信任，有了情感，覺得這個項目不錯他們就直接投資，這樣黑馬營學員中有30%以上是可以獲得投資的，這成了黑馬營招收學員的一個非常大的賣點。后來，黑馬會又成立了一個基金，跟投一些黑馬會、黑馬營學員的項目。

大家可以看到，黑馬會用黑馬創業大賽這個免費活動作為一個流量入口，然后到每年3000元會費的黑馬會員這個收費項目，再到黑馬營學員幾萬元、十幾萬元的培訓項目，最后到黑馬基金這個投資項目，它圍繞著2萬名會員或者說2萬名創業者，形成了一個商業上的閉環。

這里提醒大家注意一個數字，2萬名會員是什么概念？如果你做電商，比如淘寶做到皇冠級別，或者在天貓、京東上開店，你做到幾萬名用戶、幾萬名會員這不難；一些傳統企業在行業里做了幾年、幾十年，實際上它的用戶量、會員數遠遠超過2萬。但是我們需要考慮的是，黑馬會只有2萬名會員，就成了一個上市公司，市值超過30億元，而你的會員數比他還多，有幾萬、幾十萬，卻可能每月還在為發工資而發愁，那么為什么會有這么大的不同？原因是什么？

茶企案例復盤

這個案例的主角是一家傳統的茶葉企業，在湖南長沙。這家企業和很多傳統企業一樣，面臨著庫存大、壓力大、賣不出去、沒有現金流的問題，在媒體上做廣告又沒有那么多錢，怎么辦？

這家茶企找到了我們的社群，然后經過分析、調查、研究、探討之后，我們為它設計了一個活動叫“420全民品茶周”，這是在2016年做的一個活動。我們從社群資源里面找了70個城市，在這70個城市同時舉辦“全民品茶周”活動，也就是舉辦以品茶為主題的活動，具體的活動時間、活動地點、活動方式、活動內容不限，但必須是該品牌茶企為主。大家可以想想，70個城市，一周的時間，基本上每天都會有10場這樣的品牌活動，這本身就是一個新聞事件。

另外，在品茶周正式活動開始之前，我們做了大量的預熱工作，比如通過媒體、自媒體、網紅和一些高權重的論壇，做了大量的推廣宣傳預熱活動，目的就是讓這個消息擴散到網絡的各個角落，讓所有人都知道我們在“4.20”的時候有這么一個平臺做的活動，吸引大家到時候來線下參加我們的活動。

到了活動進行的這一周，除了70個城市舉辦線下活動之外，當時多達319家媒體、2000多個自媒體、30多萬人都參與了進來，而后面覆蓋的是300多萬的社群成員，所以影響規模非常大。在這個活動結束之后兩個月，這家企業陸續產生了6000多萬元的回款，創造了當時國內茶界的一個奇跡。

小菊咖啡案例復盤

我曾經在華為工作了6年，從華為出來后我們這些人身上就貼了一個標簽，叫“前華為人”。前華為人的規模非常龐大，大概是17萬左右，2009年成立了一個組織叫“華友會”，一個前華為人的互助組織，從深圳開始迅速蔓延到了各大城市，都有它的分會。

在北京，華友會除了線上的交流之外，每月還會有一次線下的聚會活動。2015年之前，北京華友會聚會每次都是租借別人的地方，沒有固定地點，都在“打游擊”。2015年1月31號，我和另外兩個華友會兄弟在一個咖啡館探討一項合作，突然一個兄弟說了一句話：“這個咖啡館要是我們自己的該多好！”就是這句話把我們都點亮了，我們一拍即合，決定用眾籌的方式做一個咖啡館，作為華友會聚會交流的場所，這就是小菊咖啡的起源。

2015年的時候眾籌很火，但是眾籌成功的項目特別少，多是籌不到錢或者籌的錢很少，或者籌到錢店開起來了很快錢不夠又倒掉了。當時我們就想，我們背后有這么強大的前華為人資源，是不是可以在眾籌這個領域里做一點不一樣的事情，做一個標桿案例出來。我們首先寫了一份商業計劃書，寫清楚面向的顧客群體是哪些人、要租多大的地方、每年的成本是多少、如何贏利、團隊情況等等。然后又制定了一個眾籌方案，比如我們總共要投多少錢，每人要投多少錢，別人投錢進來后我們給別人什么樣的回報，從物質上的到精神上的回報都有哪些等。

制定了眾籌方案之后，就開始招募股東。股東非常關鍵，招哪些人，哪些人進來對這個咖啡館的長遠發展有幫助，這是首先要考慮清楚的，絕不是給錢就要。所以我們首先列出了一個30多人的名單，我們認為這些人都是在前華為人這個群體里有影響力的人，他們進來后會對咖啡館的后續連鎖以及各地長遠發展有很大幫助。名單列出來之后，我們就登門拜訪幾位老大。拜訪過程非常順利，大家基于對華為的情感，有華為兄弟的這種信任關系，基本上沒費很大工夫就同意加入進來成為股東。

有了幾面大旗做后盾之后，我們就開始通過微信群來擴散眾籌的消息，短時間內就聚集了近百人，在3月29日做了一次項目路演，給大家介紹我們的項目計劃書和眾籌方案，回答大家提出的問題，邀請老大們分享對于眾籌咖啡館的看法。路演現場的氛圍很好，我們趁熱打鐵宣布當天21點開始打款，如果確定加入就投5萬元，打款時間是7天，7天內完成打款就是小菊的股東。

7天后也就是4月5日24點，本次眾籌結束，我們籌到了108位股東，540萬元。因為股東推薦，后來又加入了一些股東，我們總共籌到將近700萬元。在當時，我們眾籌的速度、金額，可以說創造了新紀錄。

操盤了這個眾籌項目之后，陸續就有很多企業來找，要分享一下經驗，或者幫助操盤項目，所以后來我們又做了很多這樣的眾籌項目，有很多成功的案例，不過也有做得并不算成功的，我們團隊內部也在反思、復盤：同樣是我們操盤的項目，為什么有的做起來非常容易，有的做起來就步履維艱？

我們發現了背后最根本的區別。

大家可以想想，黑馬會和創業者之間是什么關系，是黑馬會創造了這些創業者，在黑馬會之前這些創業者并不存在嗎？不是的。這些創業者一直就存在，只不過是通過黑馬創業大賽、黑馬會、黑馬營這個鏈條把一些創業者串聯到了一起而已。再比如茶企的案例，這個企業和我們的社群之間是什么關系？在沒有做“420品茶周”之前，他們互相獨立地存在著，并不是這個企業創造了這個社群，而是通過這個項目把社群里的一些人串聯到了一起。再說小菊咖啡，我們做眾籌之前這些前華為人不存在嗎？當然不是，他們一直存在，小菊咖啡眾籌起到的作用實際上還是把一些人串聯到了一起。

所以我們做項目的過程，實際上就像撿珍珠，我們就像是一個孩子在沙灘上把一顆一顆的珍珠撿了起來，然后用一個鏈條把它們穿到了一起，只不過我們使用的鏈條就是一個個項目。那同樣是撿珍珠，為什么有的項目能撿起來，有的項目撿不起來？最根本的差別，就在于珍珠是否存在。那這個珍珠是什么？這個珍珠實際上就是一個一個的人，不管是創業者、社群成員還是華友會成員，都是一個一個活生生的人。

為什么有的項目做得很成功，有的項目做起來很困難，最根本的原因就在于它背后有沒有站立一個一個的人，也就是有沒有社群的資源，社群就是人的載體。所以我們講，社群是品牌和用戶的最短路徑，社群是企業轉型升級的“核武器”。

我曾經在朋友圈里發過一句話，說不出兩年所有的企業必須做社群，社群將成為所有企業的標配，反過來不做社群的企業都是在“裸奔”。也正是基于對社群的重要性的深刻認識，在2016年年底我們牽頭成立了中國社群俱樂部，希望能夠在社群行業樹立標桿，能夠幫助社群真正進入主流的商業社會。同樣在2016年，經過半年的調查研究實踐，我們寫出了《2016中國社群白皮書》，成為社群行業一個權威的報告。

進階二：社群商業認知 什么是社群

可能有人會認為，社群不就是大家玩微信、玩朋友圈嗎？還有的人可能認為，社群就是商會、協會，就是俱樂部。

社群不等于微信群，社群也不等于商會、協會、俱樂部。我們人類的發展史，某種程度上可以認為就是一部社群的變遷史，只不過在不同的歷史階段社群的表現形式不一樣而已。比如在原始社會，我們是以部落形式聚在一起，在封建社會是以宗族的方式聚在一起，到近代中國是以鄉土鄉村的方式，到現代社會則是以社區的方式。后來我們陸續從線下過渡到線上，出現了天涯、豆瓣、貓撲這樣的高權重的論壇，然后出現了QQ群，直到我們現在所用的微信群這些虛擬化的社群，從這種演變可以看到，這實際上就是一部社群的發展史。所以說無論是QQ群、微信群還是論壇，或是線下的商會、協會、俱樂部，僅僅是社群的一個載體，一個工具，它們并不等于社群。

那到底什么是社群？百度對社群的定義是：社群是價值觀統一的人聚集而成的群體或組織，是有共同追求、共同理想、共同目標、共同興趣的人聚集而成的群體。

這個定義是對的，但是非常不好記，我給大家兩個很簡單直接粗暴的定義。第一個定義叫“三個‘一”——一群人，一條心，共同做一件事。這個定義很簡單，如果你去套的話，會發現身邊90%以上的所謂社群根本稱不上社群——這群人是不是形成一條心，是不是在做同一件事？很多根本就不是。這也是很多社群不管是線上還是線下，都經歷了一個快速建立快速死亡過程的原因。

第二個定義叫“兩個‘體”——一群人組成的精神聯合體和利益共同體，二者缺一不可。微商群體是一個典型的利益共同體，很多微商團隊迅速地崛起但也迅速地崩潰，賺錢的時候大家都愿意在這個群體里面，一旦賺不到錢所有人就都散掉了。微商的轉型有兩點，第一就是產品的正規化、品牌化，第二就是人群的社群化。

什么是社群商業

把一群人聚到一起，把信任和黏性建立起來，然后賣什么都可以，這就是我給社群商業下的定義。很簡單，但是如果你能真正理解社群商業的定義，那對于你現在的企業的商業模式會有非常大的沖擊和變化。

為什么現在社群和社群商業變得這么重要？因為我們整個社會發生了變化，我們現在處于一個偉大的轉折期——從工業化時代向信息化時代的轉折期，這個轉折期里發生了很多巨大的變化。十九大上習主席說，我國社會的主要矛盾已經從人民日益增長的物質文化需要同落后的社會生產之間的矛盾，轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。這句話揭示了很多傳統企業現在步履維艱，很多庫存賣不出去的根本原因。

現在商業社會的主要矛盾，已經從顧客想要但是企業給不了之間的矛盾，轉化成了顧客想要這個但是企業偏偏給那個之間的矛盾。我們現在是消費升級的時代，需要更好的、更優質的產品，企業一定要生產用戶真正需要的產品。那你怎么知道用戶需要什么產品？你就要和用戶在一起，就要聽到他們的聲音，就要以人為本。

整個商業社會正在從功能商業進化為精神商業，人們購買產品不僅是為了滿足功能需求，更主要是為了滿足精神需求和心理需求。我們的企業必須從產品為王進化為以人為本，經營重心要從經營產品進化為經營用戶，要和用戶融為一體，要把和用戶之間的關系從之前的買賣關系變成共生關系，不僅是要把產品賣給用戶，更關鍵的是要讓用戶融入產品的需求、設計、制造甚至銷售的各個環節里去，讓用戶成為我們的同盟軍，成為我們的資產。

為什么黑馬會只有2萬會員就能夠成為一個上市企業，而很多企業有遠超2萬的會員還在為發工資而發愁？原因只有一條，就是黑馬會通過社群的方式把這2萬會員變成了企業的資產，變成了同盟軍，而你的企業沒有這么做。很多傳統企業目前陷入困境的根本原因，就是時代變了，用戶需求變了，用戶的行為習慣、購買路徑都已經變了，但是企業沒有跟上這個變化，企業的獲客模式、營銷模式、生態模式、管理模式以及服務模式都沒有變化，企業的銷售行為和用戶的購買路徑永遠碰不到一起了。

進階三：社群商業模式

如果企業要轉型、要升級，到底該怎么運用社群商業模式？

前面三個案例中，從社群商業模式來講，黑馬會做的是社群教育，茶企做的是社群營銷，小菊咖啡做的是社群眾籌，這些都可以認為是某一種社群商業模式。你的企業怎樣跟社群相結合，你的企業加上社群會延伸出什么樣的商業模式，這是大家需要思考的問題。這里有多種可能，像社群營銷、社群眾籌、社群招商、社群金融、社群電商、社群教育、社群旅游甚至社群投資，實際上都是基于社群的一種商業模式，這里商業模式的變化會有很多種，但最關鍵的是你的企業到底該采用什么樣的商業模式呢？我想再和大家分享兩個案例。

小米的邏輯

第一個案例是小米。小米的第一款產品是什么？不是手機，不是硬件，而是操作系統。小米通過這個操作系統聚集了一些手機發燒友，然后才從軟件進入到硬件，開始生產小米手機，不斷地升級換代。

手機之后，小米又在做什么產品？手環、耳機、路由器、機頂盒、掃地機器人……小米圍繞手機，然后做了一系列的智能硬件產品。

小米現在在賣什么？拉桿箱、智能鞋、床墊、電飯鍋、琺瑯鍋……小米在賣各種各樣的家居產品、床上用品。你能相信嗎？這些就是小米現在在賣的產品。

小米有一個生態部門叫做“米家”，小米通過投資、合作的方式聯合了幾十家企業，共同為小米的幾千萬“米粉”提供各種各樣的產品。說到這里大家可能會覺得奇怪，小米這么一個做手機的企業去賣這些亂七八糟的東西好像不務正業。從傳統的營銷、傳統的定位角度來看，這確實有點不對，但是沒關系，雷軍不在乎。雷軍在乎的是我這幾千萬“米粉”到底需要什么，他們需要什么，我就想盡辦法為他們提供什么，這就是小米的邏輯。

我們把這個邏輯梳理一下，可以分成三段、六個字：第一段叫“產品”，無論是它的操作系統還是手機、智能硬件、家居產品，這些都是一個個的產品；通過產品到第二段“社群”，每個產品都為小米聚集了大量的粉絲，形成了非常龐大的粉絲群體“米粉”，這就是我們說的社群；社群里這么多粉絲會有各種各樣的需求，把需求提煉出來找出最主要的需求，然后通過投資、并購、合作的方式與其他企業共同來滿足他們的需求，這就形成了第三段即“平臺”化發展，也就是生態鏈部門米家。這個模式，就是從產品到社區，再到平臺。

《社群眾籌》的誕生過程

2015年年底，機械工業出版社的編輯找到我，說能不能寫一本關于社群眾籌的書，我覺得可以。我找了另外三個人，一個是中央財經大學的教授，一個是律師事務所的主任，還有一個是華夏基金的副總裁，每個人都有自己擅長的東西，我們分工合作每個人寫其中的兩章或三章。

一個月的時間這本書的初稿出來了，然后我們做了一件事，就是把這本書做了一個眾籌：這本書預計2016年5月出版，現在你花比定價低的一個價格就可以得到這本書，還可以加入我們的讀者群，錢到一定額度后還可以參加線下的訓練營，然后還可以參加我們的年會，包括其他的論壇活動。通過朋友圈、微信群的擴散，這本書眾籌了3000多本，而且書上留有二維碼，通過這本書我們就把這些讀者里的一部分聚合到了微信群里。

之后我們用各種方式和這些讀者溝通交流，包括線上分享、線下讀書會、線下活動，很多讀者和我們團隊之間建立了很好的關系和鏈接。讀者反饋說這本書寫得很好特別實操，但有些細節還不是那么清楚，能不能通過視頻讓我們能夠真正實操下來？所以基于這本書我們又做了一個線上的微課，但有些人參加了線上微課后還不夠，希望當面交流，于是我們又做了線下訓練營。

很多讀者參加了線上微課和線下訓練營后，開始操作各種眾籌項目，在做項目的過程里陸續出現很多問題，又來找我們求助。所以，我們決定做一個項目互助平臺，大家都可以把項目放到這個平臺上來，讓我們的讀者、書友、項目方通過資源對接的方式，能夠把各自的項目做得更好。

我們把這個過程梳理一下：首先從“產品”入手，我們第一款產品是《社群眾籌》這本書，第二款產品是線上微課，第三款產品是線下訓練營，每個產品都吸引了一些讀者、書友、學員及企業家到我們的社群里面。這樣就進入到社群商業模式的第二段“社群”，在社群里他們會反饋新的需求、新的痛點，我們就提供新的產品去滿足他們的需求，解決他們的痛點，這樣形成一個良性的循環。最后，我們又做成了一個“平臺”，幫助每個人把項目做得更好，這樣就實現了社群商業模式里的第三段平臺化的發展。

最后總結一下，社群商業模式就是“三段論，六個字”，第一段叫做產品，第二段叫做社群，第三段叫做平臺，從產品發展到社群再發展到平臺，這就是我們社群商業模式里最精華的部分，也是我們認為現在傳統企業轉型升級最有效的途徑和手段。也就是說，我們的企業必須從產品思維中擺脫出來，讓自己進入用戶思維，必須從做增量用戶轉為做存量用戶，必須從做大轉為做深、做強。

存量整合加用戶經營，是企業轉型升級最快速最有效的模式。而IP加社群加電商，是最有效率的流量變現模式，也是變現路徑的最短交易入口。

現在很多人都想做電商，你能做過淘寶、京東、唯品會嗎？不可能的。所以千萬不要認為搭建一個電商平臺就可以賣貨了。你要做電商，必須有社群的基礎，也就是你必須把一群人抓到手里。而想把一群人抓到手里，前提是你必須是一個強IP，有人格魅力，你可以振臂一呼應者云集，他們信任你、喜歡你。

重復一遍，IP加社群加電商是最有效率的流量變現模式，想做電商沒有錯，這個變現很快，但前提是必須先有社群，而想做社群前提是必須先打造個人IP或者產品IP，或者你的品牌IP。

今天，我們已經進入了從以產品為中心轉變為以用戶為中心的時代，用戶成了我們最重要的資產和變現的基礎。希望大家能夠真正地從產品思維進化為用戶思維，能夠從經營產品中擺脫出來轉化為經營用戶，還原用戶運營的商業價值，通過用戶運營實現用戶變現。如果現在你還沒有認識到用戶的重要性，還沒有認識到社群的重要性，還沒有計劃去啟動社群的打造和運營，那么你已經落后了。當你判斷你的競爭對手到底是強是弱的時候，也可以用這個標準，如果他沒有社群的思維，如果他沒有啟動社群，如果他根本不知道用戶的價值，那么你也不必把他當做競爭對手。

【互動問答】

問：請問先有用戶群還是先有IP？

答：這個問題背后隱藏的是一個更大的問題，也就是說我們到底該如何打造一個社群？社群的進化路徑到底是怎樣的？關于這一點實際上有很多爭議，很多所謂大咖有不同的看法。

我的答案是這樣的： 社群的打造要遵循一定的路徑，這個路徑的第一步是強IP，必須先有IP；第二步是種子用戶，有了強IP后你可以吸引到幾十個、幾百個甚至上千個人追隨你、喜歡你，這些人就是你的種子用戶； 第三步是分層裂變，通過分銷或者其他各種獎勵機制，種子用戶可以幫助進行口碑傳播，從幾百變成幾千、幾萬； 第四步是實現商業轉換。

關于強IP，并非只有名人才能成為強IP，這是個人IP，另外還有產品IP、品牌IP，比如寶潔是一個非常強的品牌IP，海飛絲是一個產品IP。所以強IP也許是一個人，也許是一個產品，也許是一個企業的品牌。如果企業家非常有特色，可以自己做一個強個人IP；如果你的產品很好，可以以產品為核心來打造強IP；或者你的品牌在當地有很大的號召力和影響力，可以以品牌來做一個強IP作為入口打造社群。

問：任何產品都可以打造社群嗎？我是做農業的，產品面對的是廣大農民朋友。

答：關于社群的打造，我總結出一套模式叫做“社群九劍”。打造社群的時候你要考慮九個方面的因素，主要包括社群的用戶是哪些人，這個社群里面能解決他們的什么痛點，用什么樣的模式來解決痛點，你具備什么樣的資源，你的社群品牌怎么打造，社群的運營團隊有哪些，這個社群是全國性的還是地區性的，這些就叫用戶劍、痛點劍、模式劍、資源劍、品牌劍、團隊劍、區域劍等等。一個企業能不能打造社群，首先要從這九個方面考慮。然后，你要考慮能不能把這群人聚在一起，形成“一群人，一條心，共同做一件事”。

針對這個問題更明確的回答是，所有的企業都可以打造社群，但是不同的社群，打造的難易程度是完全不一樣的。舉個例子，如果你做的是農產品比如大米，如果是普通的大米這是很難的，因為它沒有什么話題性，沒有什么可以讓大家興奮的點，所以很難把一群人聚集起來形成一條心去共同做一件事。如果你做的是白酒這樣的產品就非常適合打造社群，因為白酒在中國有非常強的文化屬性，有悠長的文化歷史背景，有很多故事可講，有很多場景可用，可以讓參與到社群里的人津津樂道，所以它很適合打造社群。

所以，針對不同的企業，針對不同的產品，打造社群的難易程度是不一樣的。

問：想運用社群商業模式，前期至少需要多少數量級的忠實粉絲？

答：一個社群的發展壯大遵循“波紋理論”。我們把一塊石子扔到池塘里，會以石子落水的地方為中心形成一圈圈的波紋，逐漸放大向外擴散。社群的發展壯大也是這樣。圍繞這個“石子”，第一圈的用戶應該是多少，并沒有一個標準的答案，針對不同的企業、不同類型的社群，這個數量都是不一樣的。不過不管是什么樣的社群，種子用戶都不需要很多，你有50個也可以，有100個也可以，有300個也可以。

小米最開始的鐵桿粉絲有多少？在小米的一次年會上專門做了一個PPT，上面放著100個人的頭像，這100個人就是小米的最初的種子用戶。也就是說，像小米現在號稱7000萬“米粉”，像小米這樣估值幾百億元的企業，最初也僅僅是從100個種子用戶開始的。所以，對于我們一般的企業來講，最開始你的種子用戶，可以陪你一起成長一起走的人，100個足夠了。