信任崩塌，找?guī)讉€“替罪羊”才管用？

羅伯特·赫爾利 妮科爾·吉萊斯皮 唐納德·費林 格雷厄姆·迪茨

繼安然、世通和泰科2001年和2002年相繼爆發(fā)舉世矚目的丑聞之后，美國出臺了多項重大舉措（比如頒布“薩班斯—奧克斯利法”），旨在修復(fù)信任、加強公司合規(guī)性。各家公司在合規(guī)方面的總支出每年增加約60億美元。各大商學(xué)院也紛紛創(chuàng)立倫理中心，把商業(yè)倫理課定為必修課。

盡管推出了上述改革措施，企業(yè)背信事件卻有增無減，公眾對企業(yè)的信任一落千丈。奧林巴斯做假賬、巴克萊銀行操縱倫敦銀行同業(yè)拆借利率、新聞集團竊聽電話，英國石油公司鉆井平臺原油泄漏……種種背信事件數(shù)不勝數(shù)。政府和行業(yè)組織顯然無力遏制背信行為的猖獗程度，這就引發(fā)了一個重要問題：為什么信任崩壞如此持續(xù)而頻繁地發(fā)生？如何才能有效地防止這種狀況？

為什么會發(fā)生背信事件 盡管很多公司常把背信事件歸咎于“卑鄙員工”和“少數(shù)害群之馬”，但是我們的研究顯示，幾乎所有重大的組織背信事件絕不單純是少數(shù)卑鄙員工造成的，當引發(fā)組織失調(diào)、沖突或不和諧的因素有機會在組織內(nèi)部扎根滋長，便可預(yù)見此類背信事件大有可能發(fā)生。現(xiàn)實中的眾多案例都證明了這一點。高盛集團被稱為引發(fā)金融危機的罪魁禍首。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，雖然高盛宣稱自己的價值觀是“客戶至上” 和 “誠信”，但這種價值觀時常被為了成交而故意隱瞞部分信息的非正式企業(yè)文化所遮蔽。

經(jīng)過深度分析，我們發(fā)現(xiàn)，有一種類型的矛盾經(jīng)常導(dǎo)致利益相關(guān)者對公司普遍喪失信任，那就是公司有意或無意地側(cè)重照顧一部分群體的利益，為此不惜犧牲和損害其他群體的利益。最常見的是把股東利益置于員工、客戶、供應(yīng)商利益之上。

建立高信任度組織 建立和維持高信任度組織，必須了解不同利益相關(guān)群體（投資者、雇員、供應(yīng)商、客戶和其他受影響的社群）是如何衡量信任度的。人們評估一個組織是否可信，通常會依據(jù)六大標準——共同價值觀、利益一致性、仁愛、能力、可預(yù)測性和誠信度、溝通力。組織可以把這作為建立信任的基礎(chǔ)。

實際上，幾乎所有發(fā)生重大背信事件的公司都設(shè)立了一些制度和流程來敦促員工做出誠信的行為。問題在于，公司制度和員工實際行為不能保持一致，“值得信賴”的特質(zhì)并沒有嵌入組織基本架構(gòu)和核心流程的所有要素之中。要真正讓組織具有“值得信賴”的特質(zhì)，就必須設(shè)置一系列正式和非正式的約束、激勵、期望、價值觀和規(guī)范，以影響員工的行為。長此以往，便會贏得利益相關(guān)者的信任。反之，倘若組織任由一些關(guān)鍵要素偏離正軌，信任崩壞就必然出現(xiàn)。

不過，信任崩壞后若能及時地成功修復(fù)，也可以成為創(chuàng)建高信任度組織的正面催化劑。修復(fù)信任的關(guān)鍵還在于找出造成信任崩壞的根源，實施和強化真正意義上的組織變革以解決問題。

英國石油公司和新聞集團分別在2005年和2007年發(fā)生過類似的爆炸事故和電話竊聽丑聞，但它們并沒有吸取教訓(xùn)，嚴格自查整改，導(dǎo)致2010年和2011年同樣事件再次出現(xiàn)。

反觀西門子和英國航太系統(tǒng)公司，它們都曾面臨行賄指控，并為此支付了大筆罰款。然而，這兩家公司隨即分別啟動信任修復(fù)程序，開展了獨立而嚴格的調(diào)查，并實施了系統(tǒng)性變革。具體來說，西門子任命一名深受敬重的獨立專家充當改革顧問；修訂行為守則，改革合規(guī)政策和反腐政策，并創(chuàng)設(shè)了“內(nèi)部監(jiān)察員”和“合規(guī)服務(wù)臺”；對超過20萬名員工進行反腐實踐培訓(xùn)；精簡組織架構(gòu)，凸顯清晰的責(zé)任脈絡(luò)；修訂組織戰(zhàn)略，避開市場上已知的腐敗熱點領(lǐng)域；合規(guī)部門的員工數(shù)量增加五倍；此外，還對一批相關(guān)責(zé)任人做高調(diào)離職處理，并公布900多項紀律處分決定。

高信任度的組織往往是高績效的，員工和客戶流失率相對較低，監(jiān)督成本較低，財務(wù)收益也更出色。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信任管理手段更高明一些，或許就能通過展示真實、一致的“值得信賴”的信號，阻止破壞性頭條新聞泛濫的局面。