淺析財務共享服務中心對企業管理的影響

胡美廷 王燕文

【摘要】隨著共享經濟這種經濟模式的發展，我國企業建立財務共享服務中心的腳步也在加快，財務共享中心的建立對于企業而言是一場管理與組織的變革，對企業的影響也是巨大的。本文從多方面探究了財務共享服務對于企業管理的影響，并提出了對于企業建立和完善財務共享中心的建議。

【關鍵詞】財務共享 企業管理

一、財務共享服務中心的現狀

財務共享中心源于上個世紀八十年代的西方國家，近年來在我國有了較大的發展。在政策方面來看，十八屆五中全會首次提出共享經濟概念，這就表明了我國對于企業服務信息化的重視。

在我國較早采用財務共享服務模式的一批大型企業集團的財務共享服務現狀如下：一是對于部分財務體系完整且有標準化流程的大型企業而言，符合財務共享體系建立的要求，因而這些企業會參照國外模式來建立符合本土企業的財務共享服務中心。二是大部分應用了財務共享服務的企業都能根據自身的業務要求進行內部系統的設置，利用財務共享服務的標準化、規范化等特點為企業創造經濟效益；三是財務共享服務依賴于專業化人員，企業需要對財務共享體系的建立培訓一批高素質專業化人才；四是財務共享服務中心的發展仍在發展階段，主要集中在對會計核算系統和資金收付系統的使用，其他一些如風險控制仍需進一步探索。

二、財務共享服務對企業業務流程再造的影響

財務共享服務與傳統財務制度相比，對企業流程及部門進行精簡，再造管理流程，并進行財務制度和組織的重置，從而在很大程度上簡化了傳統的財務服務操作，它將分散在各個地點的子公司的財務部門剝離出來，統一在一個業務單位來完成企業的各項財務活動。財務共享服務要求按照使用者的個性化需求設計新的流程，簡化一些共性流程并對流程進行標準化，以確保服務效能和顧客滿意度最大化，進而降低企業內部的交易成本，減輕為多余財務人員支付薪酬的負擔。同時，財務共享中心的建立加快了企業業務的標準化建設，簡化了審計流程，將審計重點放在前端業務上，降低了公司的審計成本。財務共享服務中心業務流程不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和企業價值的實現。因此既要保證財務運作效率的提高，又要保證企業的價值鏈增值。以財務共享服務現實情況來看，對流程和組織的持續改良會在實施階段明顯地節約成本。

三、財務共享服務對戰略運營管理的影響

財務共享中心的理論來源是規模效應，如果企業規模達到了一定程度、分支機構眾多，且運營內容相對較為單一，同時總部有對分支機構加強管控和集中進行財務管理的需求，企業可考慮建立財務共享服務中心，實現會計處理的規模化生產。對于大型集團化企業而言，建立財務共享服務中心是企業會計核算管理的大勢所趨，集中進行總部和各分、子公司的會計核算，實現會計核算口徑的統一，確保財務運作和經營管理的高效率，規模化所帶來的財務成本降低是財務共享中心的強大優勢。

在財務共享服務模式下，通過對共享信息系統的使用，企業內部各部門之間能在短時間內進行財務信息和數據的傳遞和使用，實現財務管理系統與市場運營、人力資源管理、信息系統等業務系統的信息集成和數據共享，很大程度上提高了企業的經營效率，實現企業戰略運營的使命，為企業和各相關利益者提供企業運營戰略管理方面的決策支持信息與服務。

在企業運營過程中，企業的運營能力和核心競爭力都得到了提高。一是財務管理理念的革新使得企業員工素質上升，企業經營效率提高；二是財務共享信息系統的標準化和規范化促進了管理信息的披露，企業的管理效果顯著；再者，財務共享服務大大地促進了企業發展，增強了企業的整體化和一體化程度，最后，共享財務服務中心為企業高層管理人員決策提供了新的角度和手段，增強了決策信息的有效性和實用性。

四、財務共享服務對管理制度及管理規范的影響

財務共享服務中心實現的基礎是一系列管理制度的制定與落實，通過制定規范化標準化的管理制度來實現管理模式的轉型與升級。首先是標準制度的建立，并通過有關部門的審查和批準，進而是制度規范的實施與跟進，企業通過對各單位部門管理人員及員工的專業化培訓，提高財務共享服務人員的專業素質，以過硬的專業水平為企業管理打下夯實的基礎。同時明確各部門的責任與義務，準確區分會計責任和審計責任，對財務共享服務中心各部分實行權限管理，做到不相容職務相分離。財務共享服務中心能有效地將資源利用效用最大化，整合企業內外部資源，為企業管理提供了一個方便高效的數據處理中心，為企業提高企業管理水平、優化企業管理層次奠定了基礎。

五、現代企業財務共享中心的建議

一是財務共享中心的建立要與企業的戰略目標相一致，要樹立戰略眼光，不要盲目跟風，綜合考慮成本效益原則，同時對于未來發展多元化、業務不定向的企業，審慎選擇。

二是雖然財務共享在國外運用已經非常廣泛，但是目前在我國尚不成熟，其與企業文化的融合也需要一定過程，高層管理人員要確立適合自身企業文化的管理政策與規劃，因地制宜，促進管理轉型和提高員工接受度。

三是從長遠來看，財務共享中心的定位重點在于服務，為其他業務單元提供更具有時效性的、高質量、針對化服務。它不僅僅局限于成本中心，更是一個利潤中心，財務共享不僅為能為內部部門服務，信息技術的支持也使得外包成為了一種發展趨勢，例如四川長虹財務共享服務中心為合肥美菱提供財務核算服務。對于中小型企業，可采取業務外包的方式建立財務共享中心，同業務承包方交流好自己的個性化需求，緊跟大數據潮流，同時節約成本。

四是建立合理的人員激勵機制，財務共享不僅意味著組織和財務流程的重新塑造，同時也是對當代財會人員的一次變革和轉型，在財務共享服務中心中長期重復乏味的工作可能會降低財務人員的工作積極性，所以企業應該建立合適的績效考核和激勵機制，例如通過加強對財務人員的培訓，重視其知識能力的提高，明確其職業發展方向，建立平衡記分卡，將財務人員的成長與學習維度放在重要地位。

參考文獻

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