激發基層人民銀行履職新動能

張俊文

隨著金融情勢日趨復雜，人民銀行在貨幣政策與宏觀審慎政策雙支柱下履職進入新階段。政策目標標靶與穿透監管框架對各級人民銀行履職提出新要求。基層人民銀行對上級行履職支撐和輔助作用日趨明顯：地域化數據采集、多樣化金融大數據整合、動態金融穩定線索、鄉土田野調查研究、綜合型編譯信息等等，基層行在神經末梢的功能性外有了更突出作用——人民銀行履職“第二腦”。近年來，基層行履職出現明顯分水嶺，考核中三六九等差距愈發明顯。近年來研究將履職差異性歸咎于人力資源斷層和疏導不力以及“獎懲機制”不完善等原因。但在相似人員結構、相同崗位設置與業務，類似地區發展趨勢等條件下水平參差不齊，說明在其中還有些深層次原因。

一、基層人民銀行履職狀態概述

（一）對職責認識不清晰

對職責認識不清晰是宏觀表述，其根源在于分業監管后，基層人民銀行過往機構型監管方式沒有向功能型過渡和轉變。從過往“精確瞄準”似乎變成“亂槍打鳥”，沒有適應過程和深入思考。金融市場和機構變化又太快，基層行很快就從武裝到牙齒變成手無寸鐵，面對金融機構很有些無從下口的難處。《中國人民銀行法》歷經“三定”，已經由概括性監管職責描述變成邊界不明的模糊表達，法律上位效果不明顯，工作依據主要來自于部門規章，在效力上有所弱化。監管權力與職責效力層層弱化，過于宏觀和政策性的工作目標傳遞到基層行，壓縮履職空間，導致工作手段退化，工作指向模糊，造成履職定位不清、目標偏離。

（二）對上級行工作布局支撐不足

基層人民銀行在履職中貫徹“一行一策”，突出優勢和地域特色，但工作同質化比較嚴重，創新和亮點工作少或是找不準。工作推動上習慣常規工作路徑，對年度下達新目標、新任務打不開履職通路，找不到方法；或是敷衍了事，疲于應對，沒有將工作落實到位。基層行履職原地踏步很容易就造成上級行工作布局被動，缺乏來自基層行的工作支撐，上級目標容易虛和飄，落不了地，工作實績缺乏數據支撐、典型經驗和信息總結缺失、常態化工作套用公式化模板千篇一律等問題突出，造成在年度工作上難以亮眼。一旦到年終考核成績匯總，整體指標線就會下沉，影響整個轄區的考核。

（三）對本級行履職標準執行不嚴

基層人民銀行近年來在上級行布局中地位略顯尷尬，有邊緣化趨勢，不是上級不重視，而是心態上的自我放逐。日子一年一年過，工作還是老陳醋。基層行大多有種：轄區經濟體量不大，指標數據平庸，工作是年復一年整體“照搬”，信息調研全是套路，穩字為先，只要不出事就可以的心理。心理上的履職“標準化”模板——善于官樣文章，不善腳踏實地工作；善于高唱太平，不善發現問題；善于維持原狀，不善開拓創新。這種心理狀態無疑與當前履職創新要求南轅北轍。

二、履職動能不足的原因分析

（一）普遍缺乏“政績”思維

十八大以來，“政績”內涵發生深刻變化由“虛功”變為“實績”，要實實在在腳踏實地工作，以事實和數據來印證工作成效。基層人民銀行相比其他政府機關和行政部門缺乏“政績”思維，普遍沒有“政績”概念，履職變成為工作而工作，工作中沒有“爭”、“搶”意識，總覺得先進有是好，沒有也無所謂。“與世無爭”的疲態使得部分領導干部存在“船到碼頭車到站”，混兩年退休的消極思想，領導如此帶不出有干勁的隊伍。再加之考核并非如其他政府部門事關收入報酬、事關晉升提拔，職工也形成干好干壞一個樣都有工資拿的慣性，沒有積極主動工作的心思。

（二）履職思維固化、單線程化

基層人民銀行在處理單項工作時思維固化，工作思路呈單一直線式行進，缺乏發散性思維，不善于將眾多單項工作有機聯系起來，形成更為突出的亮點工作。很多工作就是僵硬直線思維：“開會-計劃-信息-總結”，最后就是總結一大堆，成績紙里挖，一年干到頭，心中沒個譜。基層行的單項工作其實是地區金融發展推進的抓手，如果能將其綜合起來形成系統化、集合性工作，相輔相成，互為支撐，對各塊工作均有提升。但在基層行履職中，如何抽取主線、鏈接不同區塊工作、形成有機合力的整體、打造創新性區域金融監管和服務還是不可跨越的高峰。

（三）管理信息化、科學化不足

隨著組織架構日益復雜與人員結構由條線缺失變為條塊斷層，人力資源管理需求在基層人民銀行愈發重要，如：行員目標考核系統，大量引入人力資源管理技術。但基層行往往側重金融業務提升，對內部管理著眼不多。人事組織工作有較強政治性和原則性，在與人力資源技術對接上還不全面。整個基層人民銀行在人員管理上還比較松散，其中有體制結構原因、有行員身份定義模糊原因，關鍵是缺乏專業化管理技術。尤其是在組織架構優化、團隊精神塑造、內部文化認同等精細化管理上是基本缺失。內部管理短板層級越下沉影響越大，到了縣支行基本上成為影響工作推進的首要掣肘，這也是近年來各級反映問題最終焦點還是集中到了“人”上的原因。

三、激發基層人民銀行履職新動能

（一）推動履職思維的快速傳遞

基層人民銀行履職需要與上級持續良性互動，以適時、廣泛、精準的信息互換與反饋形成履職思維快速傳遞。人民銀行履職有特殊性和較強政策性，政策理解和把握對做好工作意義重大。每年分業務都會召開現場或非現場工作會，其內容大多是工作回顧與總行計劃安排，缺乏實質性政策思維解讀。會議內容大多是工作框架，而真正能促使基層行有針對性工作的是該項工作背景、工作實際指向、工作成效在考核中的含金量占比。而且所有上級部門工作都是重點工作，都是重中之重，這反而淡化了核心工作讓下面無所適從。建議每季度召開會議，由上級分管領導及經辦人員講解分析各塊工作走向變化情況、重點講解部署工作的背景政策，執行目標和價值意義，對工作中存在問題進行統一答疑，確保工作政策方向的上下一致。

（二）培育履職的“營銷觀”

從管制供求論出發人民銀行承載金融監管和服務本身是存在供給和需求的特殊商品。這需要各級人民銀行在履職過程中以人民性為先不斷塑造政策性、公共性、市場性營銷思維。首先，基層人民銀行所有工作都在輸出“商品”，這些“商品”受眾是政府、金融機構以及個人，“商品”附著人民銀行權威形象和良好聲譽背書，這就需要“商品”本身質量過硬經得起市場考驗。其次，基層行在履職中要善于宣傳總結，發掘工作閃光點。這不是要刻意吹噓或是做表面文章，而是如同政府招商引資的項目包裝。在做細做好做實工作的同時，將工作精致化，將履職以更獨特、更吸引人的視角展現出來。要注重在多層級平臺上將好經驗總結傳遞出來，形成地域特色。再次，基層行的領導要懂得在適當場合以“營銷”思維來展示工作。不是單純工作匯報或是數據說明，而是在履職達標前提下，對自身工作高度提煉，形成富有感情色彩和溫度的履職介紹，這其實也是對領導基本素質要求之一。

（三）引導履職良性競爭氛圍

一是善于發揮每個層級履職優勢。在實際工作中并不存在履職標準化模板，這也是“一行一策”提出的基點。基層行要結合地方特色來開展履職，而不是單純復制和照搬其他行的工作。二是要關注基層行人才儲備情況。要有意識引導，發揮優質人才能動性，尤其是近年來新入行的行員要多壓擔子多鍛煉。通過分地域、分層次、分優勢的分類工作指導將基層行履職動能激發出來。三是通過考核強化基層行履職競爭。在現有考核制度基礎上借鑒先進經驗研究建立職務職級系數績效、跨部門兼崗績效、中心工作績效、信息調研工作績效、“亮點”工作績效、臨時工作績效等有層次、有側重完善多層次績效工作考核分配機制。在年度考核上要對履職優劣有明顯的傾向，不搞過剩公平，真正把工作做得好的行突出出來，在經費、人員晉升、資源分配上給予優先級。

總而言之，在爭先進位、對時對標總體要求下，基層人民銀行履職一定要以支撐上級工作，配合整體工作布局，形成協同推進的合力為第一目標，通過履職為上級行“長臉”，如果做不到這一點，任何榮譽和褒獎都是名不符實。