熱力企業成本控制研究

孫鑫

【摘 要】熱力企業成本費用主要集中在能耗、人工和折舊三方面，傳統的成本控制體系已經不能滿足現階段的要求。通過分析熱力企業成本控制的現狀，發現熱力企業對成本控制的認識不夠、成本控制的范圍不夠全面、成本控制的方法較為落后。要構建熱力企業成本控制體系，可以嘗試借助作業成本法、推行目標成本管理、實施標桿成本管理。

【關鍵詞】熱力企業；成本控制；研究

一、研究背景

熱力企業作為傳統的勞動密集型行業的代表，其成本主要體現在能耗、人工成本和固定資產折舊三方面。大部分熱力企業成本控制的方式都是通過組織結構由上而下逐級分解，由高層確定總成本計劃，制訂年度預算，然后再依據成本控制指標體系分解到下屬各部門。這種傳統的成本控制確實有其有效之處，但是近年來也暴露了一些問題。因此，熱力企業應及時轉換觀念，構建新型成本控制體系。

二、熱力企業成本控制的現狀

1.熱力企業對成本控制的認識不夠

成本控制是現代企業管理中至關重要的工作之一。目前，熱力企業對成本控制的認識還不夠。首先，熱力企業高層管理者對成本控制工作不甚重視。在實際工作中，成本控制并未作為企業的重要工作來開展。從系統論的角度來看，成本控制是一項典型的系統化工作，需要企業全員參與和配合。由于高層的不重視，容易出現企業成員觀念上的偏差，企業上下難以達成成本控制的共識。在缺乏共識的情況下，熱力企業上下溝通的渠道就不會通暢，難以形成良好的部門協作關系。一旦有涉及成本控制的內容，企業就默認為只是財務部門的事情，與其他部門不相關。其次，熱力企業財務部門工作人員對成本控制的認識也存在偏差。幾乎所有的業務層都是談成本色變，只要是提到成本控制，就認為是企業對自身工作的約束，沒有什么好感。因此，在實際工作中，其他職能部門在遇到成本控制問題的時候，通常都是不愿意與財務部門保持良性溝通。而財務部門在其他職能部門消極對待的情況下，也打消了工作積極性，長此以往，財務部門對成本控制的認可度也會不高。

2.熱力企業成本控制的范圍不夠全面

首先，熱力企業過于看重對生產成本的控制，就容易忽略對研發、供應以及營銷成本的控制。將生產成本獨立出來，忽略成本控制其他環節，就難以從全局把握成本控制的思想。其次，熱力企業作為能源生產型企業，對內部成本的研究和分析較多，而忽視了外部成本的影響。最后，熱力企業以前對成本控制的界定范圍不全面。在傳統的成本控制工作中，熱力企業認為只要降低了生產成本和銷售成本，就把握了企業成本控制的主體。而事實上，這是一種片面的認識。例如，2015年某熱力總公司在成本核算后出現巨額虧損，通過相關部門的成本監審，發現成本費用超額部分主要集中在招待費、企業和自己家屬區自用熱費用等其他費用上，可見該公司成本控制的范圍過窄，未能如實反映該公司的全部成本支出。又如：2008年某公司在成本核算后出現巨額虧損。該虧損一方面是由于熱力企業行業性質特殊——屬社會福利行業，蒸汽、供暖收費標準一直不變；另一方面以煤炭為主的原材料價格卻受市場經濟的影響，持續走高，最高峰值達1000元/噸。可見，如果成本控制僅限于控制煤炭等原材料用量，勢必導致成本控制的范圍過窄，不能如實反映公司的全部成本支出。

3.熱力企業成本控制的方法較為落后

現階段，許多熱力企業都相應制定了成本控制體系，依靠管理制度取得了一些成效，但在方法和手段上創新力度不夠，方法相對落后，難以適應新時代發展的要求。許多熱力企業在進行財務核算的時候，一般是以部門為單位進行獨立核算，這種單部門獨立核算的方式容易造成追求經濟利益上的片面性，不利于全局成本控制思想的深入。另外，多數熱力企業采用了財務電算化系統，依靠信息化手段進行成本控制。但在具體工作中，事后控制還是占據很大比重，沒有應用事前控制和事中控制的思想。

三、熱力企業成本控制體系的構建

1.借助作業成本法

借助作業成本法，首先要找到成本產生的動因，明確成本控制的重點。通過采用作業成本法，找到成本特性和業務規律，在系統理清成本全內容的基礎上針對熱力企業重大成本項目進行重點控制。對于能耗方面，針對熱力企業生產各類設施改造的內容，找到設施間能耗的差異，合理分配成本；對于折舊方面，應將固定資產折舊進行分解，屬于實際生產環節的要根據生產作業內容進行歸類控制，而屬于閑置部分的要另行處理。閑置意味著資產利用效率的低下，參考資產閑置的具體情況可以對企業固定資產利用提供更多可行性建議。對于人工方面，人工成本本身具有消耗性，人工成本的投入要結合企業效益產出的大小。一般而言，人均企業效益增長的幅度必須要大于人均人工成本增長的幅度。在實踐中，熱力企業可以按月核算生產經營及業績，同時監控下轄各單位人工成本使用情況，對于人工成本超發、超提的現象及時處理。其次，借助作業成本法，要明確熱力企業成本歸集與分配的思路，在保障成本費用總額不變的前提下，對熱力企業各類成本費用項目按照工作、業務流程的程序重新進行成本歸集，原則上應該不會增加或減少某項具體業務的成本費用開支總額。

2.推行目標成本管理

目標成本管理是一種預計成本，結合了成本預測與目標管理的思想，具體是指企業在特定時期為切實保障目標利潤的實現，由全體員工共同參與制定的成本控制目標。目標成本一旦制訂，通常會以計劃成本、標準成本等方式體現，相對而言要更優于傳統核算里的實際成本。熱力企業推行目標成本管理，可以通過對各項成本事先進行測定，進而落實日常監控，并做好事后考核，這種模式將成本管理和控制的思想普及到了全體員工，容易打造全員、多層次、全方位的成本控制體系，以最低投入獲取最大經濟效益。熱力企業推行目標成本管理，首先應落實標準成本的制訂工作。熱力企業要更好的核算成本，可以將標準成本和實際成本進行對比，通過分析偏差找到解決問題的方法。要制定標準成本，熱力企業應厘清生產流程的操作規范，通過熱力作業系統中的定量分析工具（例如工程技術測定方法等）將各流程成本核算的數量化標準訂立出來，并以此標準作為實際成本控制和核算的基礎。其次應明確制訂目標成本。熱力企業采用目標成本管理思想來實施成本控制，可以引入國內外有關成本控制的先進理念，制訂高于企業現狀的成本控制目標體系，高一級的目標體系往往可以更好的激勵企業員工投入工作，增強工作積極性。例如，2014年某熱力廠提出水、風、氣、暖供應“安全優質、低耗高效”的對內成本核算要求，并對問題較為嚴重的三車間結合鍋爐采用“運檢合一”、“自主維修”和“動態點檢”等成本控制方法，提高運作效率。

3.實施標桿成本管理

所謂標桿成本管理思想，也就是企業在運營管理過程中，通過與行業內競爭對手的比較而做出合理的成本控制決策，進而更好的實施成本管理的思想。熱力企業引入標桿成本管理思想，首先要從長遠的角度來關注企業成本控制過程。行業內的競爭通常應將目光著眼在未來，成本控制也是如此，只有保障持續的成本領先，才能在競爭中立于不敗之地。其次熱力企業在實施標桿成本管理的時候，應找到合適的標桿企業，樹立合理的成本控制標桿內容。合適的標桿企業的選擇往往依靠企業自身的信息調研和分析過程，因此，在實際工作中，熱力企業應及時關注行業內各企業的發展態勢，從競爭對手的發展過程中篩選有助于企業自身成本決策的相關信息。有效的成本信息能幫助熱力企業在當下和未來做出科學的成本戰略，通過貫徹成本戰略，落實到具體的成本控制過程，進而提升企業競爭力。

四、結論與啟示

熱力企業所涉及的各類運作成本雖然大多屬于傳統成本范疇，但是隨著市場經濟的發展，傳統能源類企業也應該及時調整發展戰略。只有構建科學合理的成本控制體系，樹立全員成本控制的理念，才能實現熱力企業的可持續發展，并為國民經濟穩定增長做出應有貢獻。

參考文獻：

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