鄂鋼醫院改制一周年

文/本刊記者 吳佳男

鄂鋼醫院蛻變過程中的一些細節，或可為更多國企醫院改制提供借鑒。

一年多時間過去，上海烽康醫療投資有限公司董事長田佑中仍能想起自己2016年在鄂鋼醫院中層干部年會上和員工們一起唱《朋友》時的情景。

“2017年下半年開始，我察覺到大家的眼神已經不一樣了，能看出大家的信心和精氣神。”他告訴記者。

鄂鋼醫院各科室門邊掛上“海南海藥·鄂鋼醫院”的牌子已近一年半。每道門里，今時熱火朝天的場景，昭示的是醫務人員對未來的信心。

時至2018年初，種種跡象表明，鄂鋼醫院這只曾經在醫改浪潮中枷鎖纏身的“瘦駱駝”，被注入營養后，雄風初展。

“資方實力雄厚，思路清晰，干實事，機制好，有明確的遠景規劃。”在鄂鋼醫院副院長梅玉峰看來，這是一年來醫院變化巨大的主因。

梅玉峰的這一總結，反映出的也是多家國企醫院在改制浪潮中對資方的訴求。

改制一波三折

對鄂鋼醫院而言，2016年9月26日，是一個歷史性的時刻。是日，海南海藥發布公告，以3.4億元成功中標，成為鄂鋼醫院100%股權項目的受讓方，轉讓方為武漢鋼鐵集團鄂城鋼鐵有限責任公司。

幾天后，海南海藥的戰略合作方——上海烽康醫療投資有限公司正式進駐鄂鋼醫院，成為鄂鋼醫院的管理方。

“萬幸這條路走對了，不然我現在沒底氣。”時任鄂鋼醫院院長的汪小平見證了以上過程。談及過往，他數次停頓，淚水幾欲奪眶而出。“之前我常和大家說，我們曾經是產床上待產的產婦，有多痛自己知道，別人不知道。”

改制一周年后，鄂鋼醫院的面貌煥然一新。

痛在多年間，經歷多輪波折。

在多位被采訪的高管眼中，建于1958年的鄂鋼醫院曾經是鄂州當地最好的醫院，燒傷科和骨科等學科名聲在外。隨后幾十年間，醫院周邊約一公里范圍之內，冒出鄂州市中心醫院、市中醫醫院、市二院，以及市婦幼保健院等多家醫院，市場競爭激烈。而且，地方政府舉辦的醫院政策扶持較多，支持力度較大，讓企業醫院倍感壓力。

2010年前后，醫院員工已經能夠感受到醫院發展后勁乏力。梅玉峰介紹，過去鄂鋼職工占醫院患者總數的80%，因為多種原因的影響，患者和醫院骨干在不斷流失。“醫院要發展，單靠鄂鋼公司肯定不行了”。

2012年10月，汪小平臨危受命，擔任醫院院長。他是醫院的“元老”，2005年就出任過院長助理，后來轉任武漢鋼鐵集團鄂城鋼鐵有限責任公司衛生處處長。

調回醫院，他深知責任重大。“當時的問題是虧損嚴重、人才流失嚴重”。不過，在汪小平看來，這并不是醫院發展的最大阻力。醫院需要舉辦者長期穩定的支持，而當時的最大問題是“有時覺得有爹媽，有時又覺得沒有”。

2011年，醫院從鄂城鋼鐵有限責任公司劃撥至武漢鋼鐵（集團）公司，2014年底，醫院再次被劃轉回鄂城鋼鐵有限責任公司。而就在這幾年間，事關醫院的企業扶持機制不夠完善，同時上述兩家企業對醫院的管理機制出現了問題。

“2013年，我和集團簽了責任狀：贏利的話，從下一年開始醫院可以有一定的財務自主權。”2013年，醫院發展迎來歷史上最好的一年。“軍令狀”要求贏利50萬元，同年醫院贏利200余萬元。這一成果源于全院上下的努力。

“凝聚人心加績效激勵。”汪小平舉例，2013年6月，醫院擺出迎娶新娘的架勢，“八車開道”，迎回此前離開的某科室主任。

不過，2015年，在接到“醫院員工工資應與企業同步”的指令后，醫院再次遭遇窘境。“工資恢復之前的標準，人心又垮了。”

僅在2015年，醫院流失了29位骨干，汪小平開始鄭重考慮改制。實際上，從2010年開始，便有多家社會資本找到汪小平，希望尋求合作。

改制最大的難點是說服員工。汪小平指出，第一次改制調研問卷下發后，科室醫生“打勾”選擇，70%的人贊成，但同時要求補償；第二次和第三次，要求補償的人數則增到了90%。

改制需要頻繁與改制企業、醫院員工“拉鋸”，幾輪下來，汪小平覺得身心疲憊。

資本意在尋找優質標的

不過，一切工作還是在逐步向前推進。

一來，鄂鋼醫院是一家三級醫院，底蘊擺在那里。2016年，醫院凈資產加年營收仍有兩億多元，潛力仍在。二來，2016年上半年，海南海藥和烽康醫療也在努力尋找像鄂鋼醫院這樣的優質標的。

汪小平至今仍清晰地記得在上海聯合產權交易所的公開掛牌。“參與競爭的有五家，90秒內必須跟進報價，每次加價200萬元，到3億元時，已淘汰了三家。”

50余輪加價后，海南海藥最終競標成功。“這一結果的出現，公司很高興，但我高興不起來。”汪小平的最大擔心是，“新婆家”海南海藥的壓力大了。

他的擔心似乎有些多余。合作達成后不久，海南海藥高層便來到了鄂鋼醫院。

“民營醫院的發展與成功關鍵在于轉變觀念，堅持面向市場，以患者為中心，創新驅動。”鄂鋼醫院當時的一篇內部通訊里，重點突出海南海藥集團董事長劉悉承的這一觀點。

2016年底，海南海藥公開表示，2017年將投入5000萬元用于鄂鋼醫院的基建以及運營，“后期決策追加的1.2億元也將盡快到位”。

“海藥看好健康服務業發展大勢，因時而動，也期待產業協同。”田佑中此前任職國務院醫改辦處長期間，曾多次出國考察西方醫療體制改革經驗，參與過多項醫改政策的制定，在海南海藥大舉進軍健康服務業的過程中，亦扮演了重要角色。

“在路上，我騎自行車，一輛電動車能很快超過我。但我知道車是有限速的，人的潛力是無限的，我一直緊跟，沒多久就能超過它”。田佑中在作出這樣一番表述后指出，公立醫院的激勵機制也是有“天花板”的；民營醫院，包括改制后的國企醫院，如果有資本注入，搞活體制機制，也可以追趕公立醫院的優勢地位。

“資本為改制后的國企醫院創造了良好的發展條件，重點在于如何改革醫院內部的體制機制，使其無限潛力得以發揮。”

田佑中補充，鄂鋼醫院的另一優勢，在于老國企的人員素質較高，歷史遺留問題處理得較好的話，一段時間后成為國企改制樣板的可能性較大。

績效創新提振心氣

多數國企醫院在改制過程中，一大難點在于分流員工安置或補償。早在海藥進駐前，鄂鋼醫院的這一問題已被基本解決。除主動外流的醫生外，一部分人員被鄂鋼公司以自愿轉崗、提前退休等方式安置。田佑中認為，“總體上來說，改制前醫院的‘底子’比較干凈。”

改制后，如何調動選擇留下來的醫生的士氣，成為田佑中和管理團隊的頭等大事。

2017年2月，醫院中層干部年會上，田佑中等人帶領大家齊唱《朋友》這一細節，均被副院長姜衛生、梅玉峰和總經理朱役等人提起。

“田總先唱，后來大家跟著唱，很多人熱淚盈眶。”梅玉峰告訴記者，當時，在田佑中的倡議下，醫院組織了一次主題為“過去怎么看，今后怎么辦”的征文大賽。

“最高獎5000元，大家知道這是動真格的了。”

在汪小平看來，海藥其后緊跟的績效機制，成為提振人心的關鍵。“班子認為，應做與醫院發展相適應的改革，不能將大醫院的績效模式完全用于小地方。”

2013年，立下“軍令狀”后，汪小平曾做過薪酬體系改革。“當時我的主要思路是鼓勵職工控制成本，科室整體績效總額固定”。當時沒有選擇更大的動作，是因為他“心里沒底”。一年前的這次薪酬改革，他很認可。“凝聚人心，海藥抓得比我更好”。

這個“好”體現在，“上半年不計成本，鼓勵科室做大，績效以工作量為準；下半年要做大，同時要計成本”。

朱役此前曾任南京軍區總醫院湯山分院院長，有著將醫院從接手時年營收幾百萬元發展到數億元的成績。他深知科學的績效機制對醫院發展的巨大推動作用。同時，海藥請來了醫院績效管理方面的專家，重慶市第九人民醫院的張培林教授和團隊，幫助醫院制訂了全新的績效方案。

部門整合，成為績效改革后的又一大動作。2017年4月至同年年底，醫院原有的19個部門，最終被整合至8個。

“海藥的思路是強者上，庸者下。”梅玉峰介紹，在這一方針下，全體中層干部參與了競聘，全院打分。“新的管理班子進來，和原有體系雖有沖突，但在‘安撫’政策上，做得也很好。”例如，可為競聘后“下崗”的原部長保留此前行政待遇數月至一年不等，到期后政策取消。

“部門整體績效會給到新任部長，原部長做得不好的，新部長有權將績效分配給他人。”朱役介紹，這一舉措，目的在于使人人有危機感，增進效率。新任部長有三個月試用期，兩年一聘，意在推進“新陳代謝”。

比如，姜衛生于2017年年底就任副院長，醫院將安保、消防、后勤，以及糾紛調解等部門整合為綜治辦，由其管理。“目的也是規避此前工作程序的繁瑣，提高效率”。

全院職工倍感振奮，帶動了工作效率的提升。朱役介紹，有專家預測，2017年10月前后醫院發展能夠觸底反彈就非常樂觀。但事實上，經過2017年1月和2月份的調整，醫院在同年3月情況已有好轉。“專家認為我們盈虧平衡要用三年，但事實上去年底就實現了這一目標，這是醫院發展至今的最大亮點。”

2016年底至2017年初的四個月間，醫院員工的工資經歷過四次上調。多勞多得的理念，亦在員工間口口相傳。

“公立醫院科室主任和職工收入是有‘天花板’的，但在鄂鋼醫院，可以上不封頂。”劉悉承說。

2017年上半年，部分科主任的績效收入已經超過鄂州市最大體量醫院相應科室主任的水平，這是鄂鋼醫院醫生在一年多以前不可想象的。

精細管理終落地

2017年，醫院收入較上年增長約15%。這一成績的取得，在朱役看來，實屬不易。這得益于醫療用房裝修改造工程在全面啟動的同時，醫院上下最大程度保證了正常的醫療工作。

“以患者為中心，用最少的錢辦最大的事兒”，這是朱役的醫院改造觀。為最大程度關照患者感受，2017年下半年至今年年初，全院騰挪空間，搬遷診室，待裝修樓層的住院患者和醫護人員先后被轉移至醫院副樓，行政樓更被挪至食堂上層，全院職工甘苦自知。

田佑中對改建前醫院的環境也印象深刻。“診區環境黑暗又壓抑，幾乎所有診室和病房的門都是裂紋斑駁的木門，推開時吱呀作響”。改造后，田佑中再次進入醫院大樓，看到的已是另一番場景。

印象最為深刻的有兩個細節：一是踏入剛裝修好的病房，一眼望去，陽臺上都有生機盎然的綠植；二是2017年圣誕節時，員工為住院患者送去了平安果。“后來了解到，這些都是醫務人員掏錢買的。這再次證明了大家心氣兒更齊，將自己當成了主人。”

2017年年中開始，放射科、婦產科等科室陸續引進不少先進設備。這也讓醫護人員堅定了信心。

步入婦產科診區，迎面而來的是滿眼的粉紅色彩。“很快，婦產科和兒科就會有更緊密的聯動。”鄂鋼醫院院辦主任熊波告訴記者。

在朱役看來，鄂鋼醫院此前的信息化建設幾乎為零。這方面的改造，按以往同級別醫院標準做預算，至少需要1000萬元。“做精細化管理，信息化是重中之重。”2017年7月，鄂鋼醫院引入了重慶亞德科技出品的信息化系統。至今，信息化已漸入正軌，費用比之前預算少了近一半。

一年前的護士站和如今的兒科病區。

人才引入，是海藥集團布局鄂鋼醫院的重要計劃之一。按汪小平等人的說法，2016年改制之前，醫院已到了“全院能開刀的醫生不超過五個”的程度。原有優勢學科燒傷科、婦產科骨干都集體出走，其他科室的骨干也近乎流失殆盡。

伴隨著改制成效的顯現，在領導班子的集體努力下，當年創設燒傷科的老主任被請了回來，鄂州市屬某醫院的產科主任被引進，此前出走的骨科主任也重新歸院。

2017年下半年起，醫院藥學部歸姜衛生主管。“此前在藥販子利誘下，醫院緊缺藥會被迅速掏空。以后，這種情況不會再有了。”2017年下半年開始，姜衛生反復告誡相關人員，杜絕“大處方”，“想做出頭鳥，我就拿你開刀”。

打造差異化品牌

“此前患者中鄂鋼職工約占八成，現今只占一半左右，需要引進人才留住患者。2017年，醫院凈流入53位醫生。武漢協和醫院和上海知名醫院的資源也已經對接過來。”梅玉峰話語間帶著自豪。

引入的人才，在田佑中的構思中，除了提振學科，還可以借助他們培養孵化。2017年，海藥給醫院定的短期目標是5年左右成為全省知名醫院，樹立國企醫院改制的一面旗幟。

“我們并不急，會穩扎穩打。”田佑中介紹，“學科要一步一步地建，先把已有的做強。”

朱役也頗為認同。2017年是謀生存，2018年則是抓內涵與發展，醫院將著重做好婦產科、骨科和燒傷科，先達到與友院平起平坐的目標。而且，“醫院的血透中心目前規模為本地最大，這一優勢，今年將繼續擴大”。

基于醫改新形勢和醫院自身定位，田佑中將目光延伸至社區，希望打通“最后一公里”。“做社區和養老服務，政策有支持。醫院將是健康服務的整合提供者，而不止是現有的醫療功能”。

醫院與本地企業多年來形成了緊密關系，患者對鄂鋼醫院有先天親近感。“服務做到位，大家會回來。”

2017年，醫院與鄂州市官柳社區、西山社區先后達成合作。“官柳做兒科，西山做康復”。姜衛生告訴記者，這樣的舉措一方面能夠扶持社區醫護人員，另一方面也能將醫院現有科室延伸到社區。他更看重后者，“社區康復理療需求大，場地也足夠，潛力無限。”

2017年下半年以來，醫院還加大婦兒和康復人才的引進。“上周剛來40名護理實習生，得馬上安排他們的住宿。”姜衛生說。

2018年初，醫院隔壁一家關門多年的4層酒店的收購事宜，已被海藥納入議程。“酒店一樓打通后可直達醫院。樓上稍做處理，就是很好的康復病區。”朱役表示。

“醫院現在的發展態勢，在最初的規劃之內。”在田佑中看來，不久后，醫院、職工、投資方、老百姓，以及政府五方共贏的局面即將形成。“讓外部力量進入，以增量解決存量問題，這是此輪醫改的重要方法論。”

在朱役等人看來，接下來幾年，醫院的一個重要目標是打造獨特的“氣質”，樹立差異化醫療的品牌。